Infografía - Cuatro formas de descubrir necesidades no satisfechas

En la siguiente infografía te mostraremos como descubrir las necesidades no satisfechas de sus clientes:

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Resumen: Mapas Estratégicos



EL MODELO BÁSICO DE LOS MAPAS DE ESTRATEGIAS

El mapa de estrategias brinda un marco de referencia visual de la estrategia de la compañía, es decir, de cómo se pretende crear valor. Un buen mapa de la estrategia vinculará entre sí los siguientes elementos:

1. La productividad deseada y los resultados del crecimiento.
2. La propuesta de valor al cliente.
3. Desempeños destacados en los procesos internos.
4. Los resultados que se esperan de los bienes intangibles.

Cada organización cuenta con una estrategia a través de la cual pretende crear valor en beneficio de sus clientes, accionistas o interesados. Así pues, existen muchas propuestas acerca de cuál es el mejor modo de describir y afinar la estrategia con el fin de aumentar la creación de valor. Entre estas está el llamado “Balanced Scorecard” (conocido como cuadro de mando o tablero de comando), según el cual la capacidad de una organización para crear valor en el futuro estará en función de los siguientes cuatro factores o perspectivas:

1. La perspectiva financiera: qué resultados financieros se requieren para que los accionistas consideren que la gestión es exitosa. Es preciso mantener un balance entre las inversiones destinadas a un crecimiento a largo plazo y los recortes de costos con miras a resultados inmediatos.

2. La perspectiva del cliente: qué tan específica y diferenciada es la propuesta de valor que la organización le está ofreciendo al cliente. En la práctica, existen cuatro tipos de propuestas de valor:
2.1. Costos más bajos.
2.2. Mejores productos o servicios.
2.3. Ofrecer soluciones completas al cliente.
2.4. Atrapar al cliente de modo que le sea difícil cambiar de proveedor

3. La perspectiva interna: los diversos procesos internos a través de los cuales los productos y servicios son preparados y enviados al cliente. Estos pueden ser agrupados en:
3.1. Administración de operaciones: producción y envío.
3.2. Relació con el cliente.
3.3. Innovación: productos/servicios de nueva generación.
3.4. Regulaciones y relaciones: acatar la ley.

4. La perspectiva del crecimiento y el aprendizaje: cómo mejorar los bienes intangibles de modo que generen mayor valor en el futuro. Los bienes intangibles pueden ser clasificados en:
4.1. Capital humano: la gente con la cual contamos.
4.2. Capital informativo: la información con la que contamos
4.3. Capital organizacional: los procedimientos con los que contamos.

Así pues, en vez de establecer simplemente los objetivos financieros, se establecen y supervisan los objetivos de estas cuatro perspectivas.

Los mapas de estrategia toman en cuenta dichas cuatro perspectivas, y aseguran que los objetivos establecidos en cada una de estas sean consistentes entre sí. Dicha consistencia garantizará que el desempeño de la compañía mantenga su curso en un nivel óptimo y, a su vez, evitará que el desempeño de un  departamento mine el éxito de otro departamento. Dado que los mapas de estrategia clarifican todas las relaciones de causa y efecto, la estrategia puede ser desarrollada y mejorada con el tiempo. Los mapas de estrategia son la interfaz entre la estrategia y el “Balanced Scorecard”. Así pues, tenemos el siguiente esquema:

1. Estrategia: misión, visión, valores.
2. Mapa de la estrategia de la organización.
3. “Balanced Scorecard”: objetivos y supervisión

El mapa de la estrategia conecta conceptualmente los objetivos de alto nivel de la organización (misión, visión y valores) con pasos que cada empleado debe dar. Además, los mapas de estrategia permitirán hacer un balance entre todas las formas de competencia en las que una organización se ve involucrada:

1. Invertir en bienes intangibles que generen un crecimiento a largo plazo de los ingresos o concentrarse en reducir costos activamente para mejorar los resultados a corto plazo.
2. Cómo diferenciarnos de la competencia, que normalmente supone la aplicación de uno de los cuatro métodos antes mencionados.
3. En qué proceso interno concentrarse y mejorar, y cuál subcontratar.
4. Cómo balancear la asignación de recursos entre los diferentes procesos internos, de modo que los diversos beneficios sean recibidos en momentos distintos.
5. Cómo sincronizar todo lo que haga la compañía, de modo que los esfuerzos de un departamento no tengan un impacto negativo en otro departamento.
6. Cómo tomar buenas decisiones gerenciales acerca de la inversión en bienes intangibles.

GERENCIANDO LA PERSPECTIVA INTERNA

Con el fin de crear valor, las compañías producen bienes y servicios que puedan ser vendidos. Antes se creía que la administración de estos procesos era la tarea más importante de la gerencia. Sin embargo, la excelencia operacional no es suficiente hoy en día para crear una ventaja competitiva. El mapa de la estrategia permitirá velar de que los procesos internos sean bien ejecutados, y estén en consonancia con los bienes intangibles y la propuesta de valor para el cliente. A continuación, los cuatro procesos internos a través de los cuales las organizaciones crean valor:

Procesos de operaciones gerenciales:
En el área de gerencia de operaciones, se debe:
1. Estrechar relaciones con los proveedores, con el fin de bajar los costos totales. Normalmente, esto supone una simplificación de los procesos de contabilidad y facturación.
2. Buscar nuevas maneras de crear productos y servicios lo más eficientemente posible, mediante el mejoramiento de procesos.
3. Tratar de disminuir los costos de distribución y envío como sea posible.
4. Procurarse una mejor idea de los riesgos que corre el negocio y tratar de minimizarlos o buscarles solución.

A través de la gerencia de operaciones, las organizaciones tratan de mejorar la propuesta de valor:     
        1. Precios competitivos.
2. Alto niveles de calidad.
3. Envío rápido de productos vendidos.
4. Una solución comprehensiva de los problemas del cliente.

Un mapa de la estrategia bien pensado e integrado, permite un enfoque estratégico de estor procesos fundamentales. En otras palabras, el mapa de la estrategia permite vincular los programas de procesos de mejoramiento con importantes resultados organizacionales. El mapa de la estrategia permite mejorar lo que necesite ser mejorado, no lo que sea más obvio.

El mapa de la estrategia es también muy útil cuando las compañías se enfrascan en programas de gerencia de calidad como: Total Quality Management (TQM), Six Sigma o Activity-based management.

Procesos de gerencia de clientes:
Muchas compañías presentan problemas en esta área. En términos de la gerencia de clientes, las compañías deben:
1. Segmentar el mercado en nichos a los que se les pueda ofrecer una propuesta de valor específica y personalizada. 
2. Tratar de conseguir nuevos clientes a través de una propuesta de valor atractiva.
3. Procurar mantener los clientes actuales. Esto supone, por lo general, programas de incentivos al cliente, entre otros.
4. Tratar de que los clientes actuales compren más productos y servicios en el futuro a través de ventas cruzadas y otros recursos.

A través de la gerencia de clientes, las organizaciones tratan de mejorar la propuesta de valor:
1. Obteniendo una imagen de marca más fuerte y vibrante.
2. Estableciendo una relación del tipo “ganar-ganar”.
3. Consiguiendo un incremento de la lealtad del cliente.

En resumen, la gerencia de clientes tiene que ver con crear una propuesta de valor que sea atractiva para el cliente.

Procesos de innovación:
Para crear o mantener una ventaja competitiva, las organizaciones deben crear e introducir nuevos productos, servicios y procesos, al mercado. Es necesario que las organizaciones:

1. Se anticipen a las necesidades del cliente, y desarrollen nuevos productos que satisfagan dichas necesidades.
2. Cuenten con una cartera de investigación y desarrollo, que incluya nuevas tecnologías, nuevos productos, productos de nueva generación, productos derivados y productos desarrollados con asociados.
3. Experimenten en áreas como: producción, planificación, manufactura y lapsos de tiempo.
4. Pongan en práctica nuevas estrategias de mercadotecnia y ventas, para vender los nuevos productos a la clientela.

A través de los procesos de innovación, las organizaciones tratan de mejorar la propuesta de valor:
1. Aumentando la funcionalidad o los productos de alto nivel.
2. Siendo el primero en vender y hacer nuevas ofertas.
3. Expandiendo los mercados existentes.

Procesos regulatorios:
Las compañías y organizaciones deben ganarse constantemente el derecho de operar en las comunidades y países en los que producen y venden. Para tal fin, deben cumplir con las leyes y normas establecidas, y contribuir con las comunidades. En particular, las organizaciones deben:

1. Hacer un buen uso de la energía, evitar contaminar el medio ambiente y minimizar el impacto que la producción pueda tener en el mismo.
2. Proveer puestos de trabajo que sean seguros para los empleados, y tomar medidas para reducir el tiempo de exposición de los empleados a cualquier riesgo.
3. Pagarle apropiadamente a los empleados y darles la oportunidad de adquirir nuevas habilidades y competencias.
4. Ser respetuosas con las necesidades de la comunidad, hacer contribuciones monetarias o permitir que los empleados hagan trabajo voluntario.

Los procesos regulatorios allanan, además, el camino a nuevos mercados. Las organizaciones con un buen historial, en este sentido, son siempre bienvenidas por la comunidad. Además, contribuir con el buen estado de la comunidad elevará la moral de los empleados.


CREACIÓN DE VALOR A PARTIR DE BIENES INTANGIBLES

Con el fin de crear valor agregado a partir de los tres tipos de bienes intangibles, deben suceder dos cosas:
1. Dichos bienes deben estar bien alineados con la estrategia que la organización está tratando de llevar a cabo.
2. Se debe adoptar un programa integrado con el fin de aumentar de un modo coordinado todos los bienes intangibles  de la organización.

La clave para gerenciar bienes intangibles está en saber medir si estos cumplen con los requisitos exigidos por la estrategia general de la compañía.

En términos prácticos, el mejor modo de manejar bienes intangibles efectivamente es desarrollar un reporte en el que:
1. Se determinen todos los bienes intangibles de la empresa.
2. Los bienes sean puestos en consonancia con la estrategia.
3. Se mida el grado de preparación de estos activos.

La preparación se puede ilustrar de la siguiente forma:




Donde:

- Liquidez es la facilidad con la que un bien tangible puede ser convertido en dinero.
- Preparación es el nivel de alineación de los activos intangibles con respecto a la estrategia. Mientras mayor sea el nivel de preparación, más rápido se convierte el activo intangible en tangible, y empezará a generar dinero.
- Las organizaciones no deberían asignar un valor monetario rio a los bienes intangibles sólo porque estos generarán resultados tangibles al aplicar la estrategia.

La preparación de los bienes intangibles es una condición necesaria para obtener el éxito; pero, por sí misma, no garantiza la consecución del mismo. El objetivo es propiciar que el nivel de preparación sea con el tiempo cada vez mayor. Pero, para tal fin, es preciso poder definir, medir y gerenciar la preparación de cada uno de los tipos de bienes por separado. En este sentido, existen diversos métodos para cada uno:

1. Capital humano:

1.1. Identificar las necesidades de la organización: es preciso determinar cuáles son las habilidades requeridas para que los procesos internos de la organización funcionen adecuadamente.
1.2. Construir un “perfil de habilidades”: los conocimientos y valores con los que debe contar una persona para desempeñarse exitosamente. Muchos departamentos de Recursos Humanos se valen ya de un perfil de habilidades al momento de contratar al personal o de desarrollar programas de mejoramiento.
1.3. Evaluar cuál es el nivel de preparación actual de la organización: comparando las actuales habilidades y capacidades con las necesidades de la organización. Esto permitirá establecer los puntos débiles y las fortalezas.
1.4. Desarrollar más capital humano: estableciendo programas de reclutamiento, entrenamiento y desarrollo.

En esta área habrá siempre una diferencia entre las habilidades y capacidades requeridas y las habilidades y capacidades de la fuerza de trabajo. Esta diferencia determina la agenda en relación con los programas de desarrollo de personal. Al acabar con las diferencias se incrementa el capital humano.

2. Capital de información:

2.1.  Describir precisamente su cartera actual de información; que contará básicamente con dos componentes:
   2.1.1. Infraestructura tecnológica: equipos, programas, redes de comunicación y asesorías.
  2.1.2. Aplicaciones que usan la infraestructura tecnológica a: procesamiento de transacciones, herramientas de análisis gerencial, planes de manufactura y relaciones con la cadena de suministros.
2.2. Alinear el capital de información con la estrategia de negocios: este capital sólo tiene valor en el contexto de la estrategia que se lleva a cabo. Por ejemplo, una compañía que esté aplicando una estrategia de liderazgo para su producto, se beneficiará de herramientas que mejoren los procesos de diseño y desarrollo.
2.3. Determinar el nivel de preparación del capital de información: esto apoyará la estrategia elegida. En este caso, la preparación debe ser medida en términos tanto cualitativos (utilizando una escala en particular) como cuantitativos (encuestas técnicas). Cualquiera de los dos métodos funcionará bien. Basta con determinar cuál se ajusta mejor a las necesidades de la compañía.

Normalmente, la mayoría de las inversiones en capital de información se miden en términos de costos o fiabilidad. Los mapas de estrategias permiten medir dichas inversiones en términos del alineamiento estratégico, es decir, en qué medida este capital contribuye a obtener los objetivos de la empresa. Este es un método más viable e interesante.

3. Capital organizacional:

3.1. Crear liderazgo organizacional: especialmente el tipo de liderazgo necesario en los momentos de transición y cambio. Mientras más efectivos sean los líderes, mejor. Para profundizar el liderazgo, algunas compañías implementan  procesos de desarrollo en los que se les asignan constantemente más tareas a los futuros líderes. Otra posibilidad es establecer un modelo de liderazgo, y fomentar que todo el mundo trate de llegar al mismo a través de las diversas tareas asignadas.

3.2. Fortalecer la cultura corporativa: es decir, las actitudes y comportamientos que la gente considera apropiados. Estrategias y propuestas de valor diversas exigirán culturas diversas. Muchas compañías están pendientes de que su cultura propicie el crecimiento y no sea un impedimento para su buen desempeño.

3.3. Encontrar mejores formas de alinear la organización con la estrategia: pues la alineación fomentará la toma de riesgos, la innovación y la fortaleza entre los empleados. Para incrementar la alineación, lo líderes pueden individualizar los objetivos, con el fin de crear conciencia, y establecer incentivos que vinculen objetivos y compensación.

3.4. Fomentar un mayor intercambio de información y el trabajo en equipo: estableciendo una estructura que propicie el intercambio de información. Esto permitirá que se aplique en todos los departamentos aquello que ha sido exitoso en alguno.

EL MAPA DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRATEGIA COMERCIAL

El mapa de estrategia brinda una descripción completa y concisa de la estrategia de la organización. Gracias a esto, los gerentes son capaces de mejorar su capacidad de describir, medir, gerenciar y ejecutar la estrategia en cuestión. Sin embargo, para sacarle el mayor provecho, debe ser combinado con un Balanced Scorecard que contenga los criterios para medir el desempeño, los objetivos y las iniciativas. Esta combinación permitirá evaluar constantemente la efectividad de la estrategia y las iniciativas destinadas a estrechar las diferencias entre el desempeño y los resultados obtenidos.

El mapa de la estrategia puede ser utilizado dinámicamente para crear un plan de acción. La combinación del mapa de la estrategia y el Balanced Scorecard depende de seis pasos:

1. Establecer y determinar los objetivos financieros, medidas y objetivos: determine el nivel de crecimiento a largo plazo y las mejoras en la productividad a corto plazo que obtendrá al lograr los objetivos.
2. Conciliar su propuesta de valor actual: identificando los segmentos de clientes con los que actualmente cuenta, clarificando la propuesta de valor en vigencia, seleccionando las medidas y conciliando las necesidades del cliente con los resultados financieros requeridos. Además, es posible reformular la propuesta de valor, dependiendo del nivel de crecimiento al que se aspire.
3. Establecer un cronograma: los resultados financieros requeridos serán obtenidos tan rápido como sea posible anticiparlos nuevos procesos y asuntos internos. De este modo, será posible determinar qué objetivos podrán ser logrados, y cuáles necesitan ser aún ajustados.
4. Identificar los asuntos estratégicos fundamentales: aquellos procesos internos que tendrán el mayor impacto en la propuesta de valor para el cliente. Es preciso establecer medidas y objetivos para cada asunto por separado. Asimismo, es de suma importancia subrayar qué procesos internos impulsan a los objetivos, y crear objetivos y medidas interconectados.
5. Identificar y alinear los bienes intangibles: evaluar el nivel de disposición estratégica de cada bien intangible. Luego se establecen objetivos para incrementar el nivel de disposición de cada bien por separado.
6. Especificar y financiar las iniciativas estratégicas requeridas para ejecutar la estrategia: de modo que haya claridad en cuanto al nivel y la fuente del financiamiento requerido.


La verdadera fortaleza del mapa de la estrategia, el Balanced Scorecard y el plan de acción es la consistencia. En vez de un acercamiento fragmentado, en el que una parte de la organización persigue objetivos diversos a aquellos perseguidos por las demás partes, se implementa una estrategia común.


Fuente: Mapas Estratégicos - Convirtiendo bienes intangibles en resultados tangibles -Robert S. Kaplan y David P. Norton
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Decisiones Estratégicas


Cuando los ejecutivos hacen grandes apuestas estratégicas suelen basarse significativamente en el criterio de sus equipos.

Las personas que recomiendan un curso de acción han escarbado más profundamente en la propuesta de lo que puede hacer un ejecutivo por razones de tiempo. Es inevitable que surjan fallas de criterio en el proceso de toma de decisiones del equipo que recomienda (porque sus miembros se enamoraron de un negocio, por ejemplo, o porque están haciendo una comparación improcedente con un caso de negocios anterior).

Para ayudar a los ejecutivos a revisar decisiones, a continuación se plantea una lista de verificación de 12 preguntas, que busca revelar defectos en el pensamiento; en otras palabras, los sesgos cognitivos de los equipos que hacen las recomendaciones. Las preguntas se dividen en tres categorías: aquellas que los ejecutivos que toman las decisiones deberían plantearse ellos mismos, aquellas que deberían usar para desafiar a las personas que proponen un curso de acción y aquellas que apuntan a evaluar la propuesta. Es importante enfatizar que, dado que usted no puede reconocer sus propios sesgos, los individuos que usan esta lista de verificación deberían ser completamente independientes de los equipos que hacen las recomendaciones.

PREGUNTAS QUE LAS PERSONAS QUE TOMAN LAS DECISIONES DEBERÍAN PLANTEARSE:

1. VERIFIQUE LOS SESGOS DE INTERÉS PROPIO
¿Existen razones para sospechar que el equipo que hace la recomendación comete errores motivados por el interés propio?

Revise la propuesta con sumo cuidado, especialmente por el exceso de optimismo

2. VERIFIQUE LA HEURÍSTICA DEL AFECTO
¿Se enamoró el equipo de su propuesta?

Aplique rigurosamente los controles de la calidad en la lista de verificación.

3. VERIFIQUE EL PENSAMIENTO GRUPAL
¿Hubo opiniones divergentes dentro del equipo? ¿Fueron debidamente exploradas?

Pida opiniones disidentes, incluso discretamente si es necesario.

PREGUNTAS QUE LAS PERSONAS QUE TOMAN LAS DECISIONES DEBERÍAN PLANTEAR AL EQUIPO QUE HACE LAS RECOMENDACIONES:

4. BUSQUE EL SESGO DE LA SALIENCIA
¿Es posible que el diagnóstico estuviera demasiado influenciado por una analogía con un hecho memorable?

Solicite más analogías y analice rigurosamente su similitud con la situación actual.

5. BUSQUE EL SESGO DE CONFIRMACIÓN
¿Existen otras alternativas creíbles en la recomendación?

Solicite opciones adicionales.

6. BUSQUE EL SESGO DE LA DISPONIBILIDAD
Si tuviera que volver a tomar esta decisión en un año más, ¿qué información querría tener? ¿Puede obtener más de esta información ahora?

Use listas de verificación de los datos necesarios para cada tipo de decisión.

7. BUSQUE LOS SESGOS DE ANCLAJE
¿Sabe usted de dónde vienen los números?
¿Pueden ser… cifras sin sustento… una extrapolación histórica… una motivación para usar cierta ancla?

Cambie de ancla mediante cifras generadas con otros modelos o benchmark y pida un nuevo análisis.

8. BUSQUE EL EFECTO HALO
¿Está asumiendo el equipo que una persona, organización o enfoque que fue exitoso en un área también lo será en otra?

Elimine las inferencias falsas y pida al equipo que busque ejemplos comparables adicionales.

9. BUSQUE LA FALACIA DEL COSTO HUNDIDO O AVERSIÓN AL DESPOSEIMIENTO
¿Están los recomendadores demasiado apegados a un historial de decisiones pasadas?

Considere el asunto como si usted fuera un CEO nuevo.

PREGUNTAS ENFOCADAS A EVALUAR LA PROPUESTA:

10. BUSQUE EL EXCESO DE CONFIANZA, FALACIA DE PLANIFICACIÓN Y DECUIDO DE LOS COMPETIDORES
¿Se basa el caso en supuestos demasiado optimistas?

Haga que el equipo construya el caso con una perspectiva externa; use juegos de guerra.

11. BUSQUE LA FALTA DE CONSIDERACIÓN DE DESASTRES
¿El peor de los casos es suficientemente malo?

Haga que el equipo realice un pre-mortem: imagine que pasó lo peor y desarrolle un relato sobre sus causas.

12. BUSQUE LA AVERSIÓN A LA PÉRDIDA
¿Es el equipo demasiado cauto en su recomendación?

Realinee los incentivos para compartir la responsabilidad por los riesgos o para remover los riesgos.



FUENTE: HARVARD BUSINESS REVIEW - 2011


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Infografía - Claves de las grandes estrategias

En la siguiente infografía te mostraremos las claves para que seas el dueño de tu propia gran estrategia:

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10 buenas razones para fallar

A largo plazo, en la vida se saca más provecho de los fracasos que de los éxitos. El éxito es maravilloso, pero hay beneficios sustanciales para el fracaso también. La siguiente lista se basa en una conversación con uno de los mejores oradores de motivación del mundo, Art Mortellauthor de The Courage to Fail:

1. Fallar te enseña más que el éxito, especialmente te enseña sobre ti.

2.  Fallar renueva tu humildad y agudiza tu objetividad

3. Fallar te da la oportunidad perfecta para probar nuevas ideas.

4. Fallar te ayuda a hacer las correcciones para que te mantengas en el objetivo.

5. Fallar te ayuda a madurar más y a ser más resistente

6. Fallar te recuerda ser amable contigo mismo y con quienes te rodean.

7. Fallar es una "insignia de valentía" porque te atreviste a tomar el riesgo.

8. Fallar desarrolla la importante emoción de la paciencia 

9. Fallar te enseña a no tomarte las cosas personalmente (o tan serias)

10. Fallar basa tu autoestima en quien eres, no en lo que haces.
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Los errores que comenten los Estrategas


Las estrategias cuidadosamente elaboradas y las declaraciones que las expresan determinan la dirección, establecen prioridades y guían la actividad en una firma. También te ayudan a comunicar tu historia al exterior. Las estrategias y declaraciones débiles hacen lo opuesto.

Evita cometer los siguientes errores:

Declaraciones genéricas
Decir simplemente que estás en el negocio editorial, en la fabricación de acero o en el marketing deportivo, dice poco. En ese dominio, ¿Qué te hace distinto? Formúlate esta pregunta: si leyeran tu declaración estratégica, ¿te reconocerían tus clientes? ¿Lo harían tus empleados? Pixar no decía que hacía películas, sino que desarrollaba “largometrajes de animación computarizada con personajes memorables y con historias enternecedoras que resultan atractivas para las personas de todas las edades”.

No hacer concesiones
No puedes ser todo para todos, aunque muchas estrategias y declaraciones débiles presumen serlo de manera no dicha con claridad. Eso no funciona.

Nada de clichés vacíos
Las afirmaciones grandilocuentes que no están apoyadas por detalles creíbles son inútiles. Frases como “Excelente”, “Líder” o “Extraordinaria” no comunican nada específico.

Olvidar los medios
Muchas declaraciones débiles te dicen ansiosamente el qué, pero no te dicen el cómo: las actividades críticas y recursos que permiten que la firma haga realidad su ventaja competitiva. Es por medio del “cómo” que un lector gana confianza sobre lo que haces. ¿Qué te parece más convincente: “Somos el productor de bajo costo”, o: “Somos el productor de bajo costo que opera la planta de dióxido de titanio más grande del mundo, usando tecnología propietaria de DuPont”?

Dejar fuera al cliente
Contar a quién sirves, es una parte crucial de tu historia. No sólo define tu campo de acción, sino quién decidirá en última instancia si lo que haces en verdad importa.

Ser mortalmente aburrido
No hay manera de ser lo suficientemente claro: muchas afirmaciones estratégicas, en sus borradores iniciales, son textos sin convicción, sin inspiración. Pregúntate: ¿Querrías trabajar para esta empresa? ¿Querrías comprarle?




Fuente: El Estratega - Cynthia Montgomery - Harvard Business School
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Infografía - ¿Cómo integrar el Design Thinking en el ejercicio de a innovación?

Compartimos con ustedes la siguiente infografía donde les contaremos cómo integrar la innovación con la metodología Design Thinking:


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Resumen: Las Diez Caras de la Innovación


¿Quién no ha escuchado, tras hacer una propuesta, la frase: “Esta muy bien, pero déjame hacer de abogado del diablo”? Esta es la típica frase tras la cual se escudan quienes quieren criticar sin límite alguno. A pesar de su supuesta neutralidad, estos “abogados del diablo” son, en realidad, los asesinos de la innovación. Es más, ellos se han convertido en una amenaza para todo el mundo comercial, cada vez más urgido de nuevas ideas.


Con el fin de contrarrestar los efectos perniciosos de este tipo de personas, podemos adoptar 10 diferentes actitudes propuestas por los autores del libro. Dichas actitudes están inspiradas en las estrategias adoptadas por IDEO, una de las firmas de innovación más importantes de la actualidad.


Sin complacencias

Dado que el mundo está cambiando a una velocidad sin precedentes, el “antropólogo”, el “experimentador” y el “polinizador” están convencidos de que ninguna compañía se puede dar el lujo de ser complaciente. Estas tres personas son lo suficientemente humildes como para cuestionar sus propias visiones de mundo y aceptar otras posibilidades.

1.- El antropólogo

La mayoría de las compañías cuentan con personas capaces de resolver problemas; sin embargo, la cuestión está en saber qué problemas resolver. Las personas que interpretan el papel del antropólogo son muy hábiles para replantear problemas y, por tanto, para crear soluciones sin precedentes.

Los antropólogos le brindan nuevos aprendizajes e intuiciones a la organización observando el comportamiento humano y desarrollando un profundo entendimiento de cómo interactúa física y emocionalmente la gente con los productos, servicios y espacios. Así pues, este papel puede ser una de las mayores fuentes de innovación.

En IDEO, el antropólogo tiene gran conocimiento y nivel académico en ciencias sociales. Sin embargo, su sentido de “intuición informada” (lo que Dorothy Leonard, de la Escuela de Negocios de Harvard, llama Cuando se enciende la chispa) es más importante que su conocimiento académico. Dicha intuición informada tiene seis características estratégicas y tácticas.

1. Usualmente dispuestos a dejar de lado lo que “saben”, los antropólogos ponen en práctica el principio Zen de la “mente del principiante”.
2. Los antropólogos acogen el comportamiento humano con todas sus sorpresas. Como estudiosos del comportamiento humano, desarrollan un genuino interés por observar y hablar con la gente; en vez de juzgar, observan y simpatizan.
3. Mientras que los programas de las escuelas de negocios se centran en desarrollar las habilidades analíticas del lado izquierdo del cerebro, los antropólogos suelen valerse de sus instintos. Cuando desarrollan hipótesis sobre el fundamento emocional del comportamiento humano, suelen apoyarse en su intuición.
4. Los antropólogos vivencian epifanías mediante un sentimiento de “Vuja De” (la habilidad de ver lo que previamente pasó desapercibido, lo contrario a Deja Vu).
5 Los antropólogos anotan cualquier cosa o situación, positiva o negativa, que les parezca sorprendente, pues consideran que las vivencias diarias constituyen material que puede ser utilizado.
6. Los antropólogos ven más allá de lo obvio y buscan inspiración en lugares inesperados.

2.- El experimentador

El experimentador es el que está haciendo siempre prototipos de nuevas ideas y aprende por un constante proceso de ensayo y error.

Aunque el término “experimentador” trae a la mente personajes como Da Vinci o Edison, cuando se trata de innovación, los experimentadores no tienen que ser genios. Todo lo que se necesita es pasión por el trabajo duro, una mente curiosa y estar abierto a las oportunidades.

El mejor amigo del experimentador es la velocidad. Acogen pequeños errores al principio para evitar luego grandes problemas durante el proceso. Trabajan con equipos de cualquier tamaño, e invitan a colegas, socios, clientes, inversionistas y niños (todos los posibles interesados capaces de mejorar un prototipo) a probar aquello en lo que estén trabajando.

Los experimentadores de IDEO hacen ideas tangibles mediante bosquejos, maquetas, o cualquier otro recurso para darle forma y personalidad a un nuevo concepto. Experimentar significa aquí hacer prototipos.

En los últimos años, la firma ha aprendido que se puede hacer un prototipo de cualquier cosa. Esto incluye tanto servicios como productos, y casi cualquier paso en el camino del desarrollo de ideas (marketing, distribución, ventas, etc.). Además, los primeros prototipos no tienen que ser hechos en talleres o por diseñadores expertos, sino que pueden ser bastante crudos. Es un enfoque que celebra el proceso en vez del instrumento, y que crea un ambiente en el que está bien experimentar sin modelos perfectos.

Valerse de prototipos de baja calidad permite lanzar un globo de prueba para que todo el mundo pueda experimentar con nuevas ideas. Cuando un individuo creativo muestra una buena idea que todavía no ha sido pulida, la gente espera a ver si la organización acoge o ridiculiza la misma. La gerencia que se concentra en lo “prometido” en vez de en las imperfecciones, le envía el mensaje a todos los experimentadores de que probar nuevas cosas es aceptable.

Las organizaciones que consideran la vida como un gran experimento, comienzan por crear un marco de aprendizaje continuo como  parte de la cultura de innovación. Los experimentadores saben que la experimentación es el mejor modo de encontrar nuevas soluciones. No se quedan en la línea de salida imaginándose toda la carrera, sino que se mueven probando cosas y esperando encontrar algo que valga la pena.


3.- El polinizador

El polinizador, con sus múltiples intereses, crea nuevas ideas explorando mundos que a primera vista no parecen tener relevancia para el problema en cuestión. A través de la inesperada yuxtaposición de ideas y conceptos aparentemente no relacionados, suele encontrar soluciones en un contexto o industria y luego las traslada a otra industria.

En el mundo corporativo, son los polinizadores quienes traducen la jerga de los expertos a términos que pueden ser entendidos por todos. Son viajeros que traen a casa lo que aprendieron y vieron. Son lectores voraces, y se mantienen al tanto de las últimas tendencias.

Desde el principio, IDEO se ha preocupado por alentar el papel del polinizador a través de siete “ingredientes secretos”:

1. Mostrar y decir: cuando los equipos de IDEO se reúnen, comparten ideas que no siempre tienen que ver con lo que la firma está haciendo en ese momento. Es una fuente casual de continua renovación, inserta en los procesos de la organización.
2. Contratar gente diversa: IDEO nunca ha considerado que contratar a alguien sea un proceso de adquisición de lo mismo. En cambio, revisa bien entre todos los candidatos con el fin de aumentar la cantidad de habilidades disponibles.
3. Echarle espacio a la mezcla: IDEO entiende que los espacios físicos que rodean a la compañía pueden ser un poderoso instrumento para acelerar su agenda. Así pues, en IDEO es importante utilizar el espacio para polinizar. Hay muchos salones de proyectos multidisciplinarios y muchas áreas para propiciar el encuentro “casual” entre personas de diversos grupos. Incluso las escaleras son amplias para propiciar encuentros a “mitad de camino”.
4. Diversas culturas y zonas geográficas: dado que un personal internacional se poliniza naturalmente, IDEO favorece la mezcla de culturas.
5. Conferencias: casi cada semana, un pensador de clase mundial da conferencias en IDEO. Esta es una gran fuente de polinización, que mantiene fresco el pensamiento y las conversaciones.
6. Aprender de los visitantes: la mayoría son posibles clientes, que presentan sus puntos de vista sobre sus industrias y compañías.
7. Buscar diversos proyectos: una carrera de 40 años en IDEO no es simplemente el mismo año repetido 40 veces. La gran variedad de clientes le permite a la firma polinizarse a partir de diversas fuentes y crear una cultura de constante aprendizaje.

Organizadores

El “vencedor de obstáculos”, el “colaborador” y el “director” son personas que se dedican a organizar. Estos  entienden que las ideas no hablan por sí mismas, y que la mayoría compite por tiempo, atención y recursos. Así pues, no desdeñan el presupuesto y los recursos, porque saben que son parte de un complejo juego de ajedrez, que ellos juegan para ganar.

Es un mito que las compañías innovadoras están siempre abiertas a las nuevas ideas y que les dan a los individuos la libertad de desarrollar proyectos inusuales. La realidad es, por supuesto, que los equipos de innovación deben vencer obstáculos, colocados por la gerencia, para superar la cotidianeidad.

4.- El vencedor de obstáculos

El vencedor de obstáculos está decidido a superar los obstáculos propios del camino hacia la innovación. Son tan incansables que a veces pareciera como si los obstáculos nunca hubieran existido. Y, por lo general, son los miembros del equipo más capaces para romper las reglas y trabajar fuera del sistema.

Los vencedores de obstáculos hacen más con menos y se emocionan cuando pueden hacer algo que no ha sido hecho antes. Les encanta convertir limones en limonada, así que son muy buenos ante las restricciones, los cronogramas apretados y los presupuestos pequeños. Pero también saben que no es necesario saltar un obstáculo si hay un camino más expedito.



5.- El colaborador

El colaborador salta sobre los límites organizacionales, junta grupos diversos y crea nuevas combinaciones y soluciones multidisciplinarias. Aunque los equipos multidisciplinarios son importantes, el colaborador es quien saca a los miembros del equipo de sus patrones de pensamiento y los lleva a nuevos territorios. Los colaboradores cuentan con las habilidades diplomáticas necesarias para mantener unidos grupos disparatados antes de que se disuelvan. Y cuando hay suficiente energía y entusiasmo, se vuelven los líderes por excelencia.

El colaborador es esa extraña persona que realmente valora los logros del equipo sobre los logros  individuales. Dada esta mentalidad, los colaboradores son la mejor defensa de la organización en contra del escepticismo.

6.- El director

La principal tarea del director es inspirar y dirigir a otras personas, desarrollar la química del equipo, aprovechar oportunidades estratégicas y generar impulso. Al igual que los directores de cine, los directores:

1. Colocan a otros en el centro del escenario, pues confían en que su trabajo tras bastidores impulsará toda la producción.
2. Adoran encontrar nuevos proyectos y encabezarlos si es necesario.
3. Consideran la química del grupo como parte integral del éxito de los proyectos; por tanto, constituyen los mejores equipos que sean posibles, aun a costa de atrasar un proyecto.
4. Están dispuestos a soportar largas horas de trabajo, presupuestos insuficientes, cronogramas estrechos y los inevitables problemas imprevistos.
5. Acogen lo inesperado, improvisan con técnicas, estrategias y recursos a su disposición (es decir, resuelven problemas inmediatamente).

Este papel no tiene necesariamente que ver con la autoridad formal. Si corre el rumor de que hay una persona a la que le encanta la innovación y está siempre interesada en las nuevas ideas, más temprano que tarde todo el mundo acudirá a esta persona a la hora de producir cambios positivos.

La tarea más importante del director es procurar que la producción llegue a buen término. Los directores deben entender que no sólo están a cargo de las operaciones sino además del futuro.

Constructivos

El “arquitecto experimentado”, el “diseñador”, el “procurador de cuidados” y el “cuentacuentos” son personas constructivas, que canalizan su autoridad en la organización para generar innovación. Este tipo de personas suele estar en el centro de la acción y, por tanto, dejan su huella en la organización.

7.- El arquitecto experimentado

El arquitecto experimentado crea una experiencia que le llega al cliente a un nivel más profundo que el de la mera funcionalidad. Prepara el camino (a través de productos, servicios, eventos, etc.) para que el encuentro entre cliente y organización sea más positivo. Es el anfitrión que nunca olvida la importancia de dar algo especial al cliente (y a los empleados), porque esto no sólo es un buen negocio sino un buen karma. El arquitecto involucra todos los sentidos, de modo que la experiencia no se reduzca al mundo de las mercancías, en donde reina el precio sin más. El arquitecto experimentado ve el mundo como si fuera un escenario.

El arquitecto se ocupa de convertir lo más común en algo único y hasta placentero. Además, los arquitectos sabios saben cómo concentrar sus energías. Saben que si se dedican a hacerlo todo, no podrán ofrecer la mejor experiencia a los clientes. Así que comienzan por preguntarse qué es realmente importante para el cliente. Y pueden descubrir que se trata de algo pequeño, irracional, efímero o completamente sorprendente. Por lo general son un par de elementos esenciales, pero crear una gran experiencia alrededor de estos puede redundar en el éxito de la organización.

Los arquitectos son las personas que le recuerdan a la organización que para ser extraordinario basta con dejar de ser ordinario y con empezar a crear experiencias extraordinarias para clientes, empleados y socios.
  
8.- El diseñador

El diseñador convierte el espacio físico en poderosos instrumentos que permiten influir en el comportamiento. Crea escenarios en los que el equipo de innovación es capaz de hacer su mejor trabajo.

Los diseñadores ven cada día como la oportunidad de avivar el lugar de trabajo. Crean espacios de colaboración para equipos y los contrabalancean con santuarios para el trabajo individual. Sopesan cómo se comporta el espacio y hacen los ajustes necesarios para que este responda a las necesidades. Crean espacios para que los proyectos vivan y respiren durante semanas o meses. Además, dejan que la gente se mude y cambie, formando nuevos grupos y combinaciones.

Lo importante es que las organizaciones no permitan que el espacio sea su eslabón más débil. El espacio debe aumentar la moral, mejorar el reclutamiento e, incluso, mejorar la calidad del trabajo.

9.- El procurador de cuidados

El procurador de cuidados se ocupa del cliente de un modo que va más allá del mero servicio. Los doctores y las enfermeras representan el ejemplo más puro de un procurador de cuidados. Estos individuos crean empatía y procuran estrechar las relaciones para entender las necesidades de cada individuo. Independientemente de que uno venda productos o servicios, los procuradores de cuidados deben seguir estas lecciones:

1. Hacer una selección de productos: por lo general, los clientes se sienten abrumados por la gran cantidad de alternativas y por la escasez de recursos para determinar cuál es la elección adecuada. Pero al ofrecer una pequeña selección de lo mejor de las opciones, y explicar por qué se hizo dicha selección, los procuradores de cuidados le brindarán al cliente la experiencia necesaria para escoger entre las posibilidades.
2. Brindar más información: las compañías que se vuelven fuentes confiables de información o consejo cuentan con más clientes leales e informados.
3. Pensar a pequeña escala: piense en un café o bistró cuando esté creando un almacén de rebajas. Este tipo de intimidad con el cliente redunda en una mayor concentración de gente.
4. Crear relaciones sustentables: invitar a los clientes a que reciclen creará un ciclo de dar y recibir. Esto puede crear otro lazo más con la marca.
5. Invitar a los clientes a “unirse al club”: los programas de lealtad que han funcionado tan bien en las líneas aéreas y hoteles pueden ser implementados en otras industrias. Es sólo cuestión de identificar a los mejores clientes y brindarles un “estatus especial”.

10.- El cuentacuentos

El cuentacuentos eleva la moral y aumenta la presencia externa a través de narraciones que comunican un valor humano fundamental o refuerzan un rasgo cultural en particular. Los cuentacuentos han captado la imaginación de los demás desde que ha habido fogatas alrededor de las cuales contar una historia. Por su parte, las compañías de hoy en día son muy hábiles en este sentido. Captan la imaginación con historias sobre iniciativa, trabajo duro e innovación, que celebran el éxito y honran las recuperaciones.

Dado que crean un lazo emocional, las historias convencen como no lo logran hacer los hechos, los informes y las tendencias del mercado. De este modo, el cuentacuentos (cualquiera que pueda convertir una reunión de estatus en un cuento):

1. Crea confianza.
2. Estrecha los lazos entre los miembros de los equipos.
3. Les permite a los equipos explorar temas controversiales o incómodos.
4. Cambia el punto de vista de un grupo.
5. Crea héroes.
6. Le brinda un nuevo vocabulario a la organización, capaz de influir en el proceso de innovación y cambio.
7. Ayuda a crear orden a partir del caos.

Adoptar al menos uno de estos papeles puede traer beneficios comerciales y culturales a la organización. Sin embargo, para obtener verdaderos resultados, lo mejor es reunir varios papeles e integrarlos en un grupo interdisciplinario. La innovación es en definitiva una tarea en equipo.


Resumen del libro "Las diez caras de la innovación" - Escrito por Tom Kelley y Jonathan Littman
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