El Perfil de Competencias de las Personas Creativas

Las quince competencias que constituyen el perfil de la persona creativa se clasifican en tres grandes grupos:

Competencias psicológicas

Hacen referencia a aspectos poco observables pero que forman la base psicológica responsable de generar conductas de índole creativa:

• Tener conciencia de ser creativo. La construcción de la personalidad creativa se fundamenta en la creencia de que uno es creativo y de que la creatividad se puede desarrollar y mejorar.
• Autoconocimiento. Se trata de distinguir cuáles son las inteligencias predominantes de cada individuo y desarrollar esas potencialidades.
• Capacidad de introspección. Consiste en pensar con detenimiento y meditar de forma pausada y tranquila sobre las cosas, conectando con lo más profundo de cada uno.
• Automotivación elevada. Cabe distinguir aquí entre motivo (fuerza interna que impulsa a hacer o conseguir algo) e incentivo (estímulo externo que puede ayudar en la ejecución o consecución).
• Curiosidad mental. Es la responsable de la búsqueda de soluciones alternativas, del no conformarse con la primera idea que viene a la mente.
• Pensamiento lógico combinado con pensamiento lateral. Es la unión de la fantasía y la realidad. El pensamiento lateral utiliza la mente de forma no habitual, más allá de la revisión retrospectiva que se usa para encontrar ideas nuevas.
• Intuición combinada con razón. Ser intuitivo no es un poder especial. La educación excesivamente racional es la que frena el obtener más provecho de la capacidad intuitiva natural.

Competencias comportamentales

Se refieren a aspectos directamente observables, a la conducta. Su origen es la educación y el entorno individuales:

• Facilidad para formular problemas y concretar focos creativos. Identificar bien un problema permite acercarse a la solución. Una persona creativa tiene claro hacia dónde quiere moverse, aunque eso no significa que sea dogmática ni unidireccional. No busca deliberadamente, más bien abre los ojos y encuentra.
• Búsqueda constante de ideas. La creatividad es un hábito y una forma de ser, que se caracteriza por creer en el aprendizaje y en el cambio.
• Actitud transgresora. Ser creativo implica, en menor o mayor medida, querer, saber y poder ir más allá de los convencionalismos marcados por la realidad y por las circunstancias, ser inconformista.
• Actitud aventurera. Es difícil que exista innovación sin riesgo creativo, sin dejar a un lado el miedo a probar cosas nuevas y a hacer lo que no se ha hecho nunca.
• Liderazgo creativo. La característica clave de este tipo de líder es la fuerza, la ilusión y el apasionamiento con que actúa. Es necesaria mucha resonancia para difundir la creatividad porque muchas veces la resistencia a ser creativo no proviene de las estructuras de poder de las empresas sino de los propios individuos susceptibles de aumentar su potencial creativo.
• Saber pensar de forma ingenua, dibujando, expresando las cosas de formas distintas. Es importante hacer visibles las conexiones creativas de la mente y esto no se limita a hacer listas de cosas.

Competencias técnicas

Son aprendizajes, muy difíciles de obtener sin una influencia externa, que permiten obtener el máximo provecho de las otras dos competencias:

• Conocimiento de metodologías creativas. En general, hay dos grandes conjuntos de técnicas, las lógicas y las intuitivas. Es importante moverse con cierta comodidad en, al menos, una técnica de cada conjunto.
• Conocimiento de metodologías y sistemas de innovación. El objetivo final de todo esfuerzo creativo es impulsar la innovación, por tanto el trabajo creativo debe de estar en consonancia con una estrategia bien concebida y desarrollada.

Fuente: Libro Pasión por Innovar - Franc Ponti

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Haga que la diferenciación de su negocio sea más fácil de repetir

La diferenciación es la esencia de la estrategia, la fuente primordial de la ventaja competitiva. Uno gana dinero no sólo por realizar una tarea valiosa sino siendo diferente de los competidores en una forma que le permite atender a sus principales clientes de una mejor manera y más rentable. Mientras mayor sea su diferenciación, mayor será su ventaja.

Las empresas realmente exitosas elaboran sus estrategias a partir de unas pocas formas robustas de diferenciación que actúan como un sistema y se refuerzan mutuamente.

Crecen de manera que aprovechan sus diferenciadores centrales al replicarlos en contextos nuevos. Y convierten las fuentes de su diferenciación en rutinas, conductas y sistemas de actividades que todos en la organización pueden comprender y seguir.

Para replicar sus mayores éxitos, debe comprender a cabalidad sus causas fundamentales, mantener una visión de 360 grados para saber dónde podrían ser adaptadas y asegurarse de que toda la organización internalice la estrategia y la diferenciación que ha construido. He aquí seis acciones a considerar:

1. Asegúrese de que usted y su equipo ejecutivo concuerden sobre la diferenciación ahora y en el futuro. Tal vez le convenga pedir a cada persona que escriba al respecto; luego, puede compaginar los resultados antes de la discusión. Como mínimo, piense en tres preguntas: (a) ¿Cuáles son nuestras principales fuentes de diferenciación competitiva según nuestros clientes centrales? (b) ¿Cómo lo sabemos? (c) ¿Estas fuentes se están volviendo más o menos robustas?
2. Vea si la primera línea de su organización concuerda con lo determinado por la plana mayor. ¿Pueden los empleados y supervisores describir la estrategia y las áreas de diferenciación igual que usted? ¿Sienten que entienden la estrategia? ¿Es ésta simple y clara? Las encuestas online, presentadas en forma de tablas y anónimamente, pueden ser una gran ayuda para esta tarea.
3. Escriba su estrategia en una página o incluso en una tarjeta. ¿Se centra la descripción de su estrategia en las fuentes claves de diferenciación? ¿Está claramente definida y es convincente para los demás, incluyendo a clientes e inversionistas y respaldada por datos?
4. Realice una autopsia de sus últimas 20 iniciativas e inversiones de crecimiento. ¿Se explican sus mayores éxitos y decepciones, en parte, por los diferenciadores centrales que fueron transferidos?
5. Traduzca su estrategia en unos pocos principios no negociables. Éstos son un cimiento clave de la repetibilidad, una forma de que todos sigan el mismo libreto. Los principios no negociables traducen las creencias y supuestos más importantes que subyacen a la diferenciación de la empresa a unas pocas declaraciones prescriptivas que todos los empleados pueden entender, relacionarse con ellas y usar como punto de referencia cuando haya que hacer trade-offs y tomar decisiones. En efecto, son los títulos del manual del usuario sobre la estrategia de una empresa. ¿Puede describir principios simples en los que la organización cree y definir las conductas, valores y creencias clave que se necesitan para impulsar la estrategia? ¿Se expresan en las rutinas del día a día o son solo letra muerta?
6. Revise la forma en que monitorea los indicadores más importantes de la salud de su negocio central y de sus diferenciadores, tanto para el ajuste de corto plazo como para la inversión de largo plazo en nuevas capacidades. ¿Impulsa su método el aprendizaje y la adaptación? La diferenciación clara apoyada por principios no negociables confiere una ventaja competitiva, por un tiempo. Sin embargo, a medida que cambian los mercados, las organizaciones exitosas también deben ser capaces de aprender y adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias.

Fuente: Harvard Business Review

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Infografía - Cualidades de Liderazgo

Compartimos con ustedes la siguiente infografía donde les presentamos las cualidades que se necesitan para ser un gran líder:

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Las 8 reglas para ejercer el liderazgo según Jack Welch

El liderazgo requiere de conductas y actitudes bien determinadas que muchos no poseen. Cuando alguien se convierte en líder, todo cambia. Antes de llegar a serlo, nuestro éxito depende del desarrollo personal; cuando ya lo somos, el éxito consiste en conseguir el desarrollo de los demás.

Para Jack Welch, Ex CEO de General Electric, apoyado en su prolongada experiencia como líder, existen ocho reglas para ejercer el liderazgo:

1. Los líderes consiguen que su equipo mejore continuamente, aprovechan cualquier encuentro para:

• Evaluar, Asegurarse de que las personas adecuadas están en los puestos que merecen, apoyándolas y haciéndolas avanzar y, por otra parte, apartando a aquellas que no dan la talla.
• Coaching, Guiar, criticar y ayudar para que las personas mejoren su rendimiento diario.
• Fomentar la autoestima, mediante el ánimo, el apoyo y el reconocimiento. La autoestima es una fuente de energía y proporciona a los empleados el valor de sobrepasar sus límites, asumir riesgos y lograr sus sueños. Es el combustible de los equipos triunfadores.

2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire. La visión empresarial es un elemento esencial del trabajo del líder; pero una visión no vale ni el papel en que está impresa si no se comunica constantemente y se refuerza con recompensas. Sólo entonces saltará del papel y cobrará vida.

3. Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo. El estado del líder es, a falta de una palabra mejor, contagioso. La dinámica es bien conocida: el jefe optimista que siempre muestra un talante positivo suele acabar dirigiendo un equipo o una organización compuestos de gente optimista con un talante positivo. Una persona desabrida y pesimista acabará con un grupo infeliz todo para él. Y los grupos infelices lo tienen crudo para triunfar. Obviamente, en ocasiones hay buenos motivos para el desánimo.  La economía va mal, la competencia es brutal… De hecho, las razones son muchas y el trabajo puede hacerse muy difícil. Sin embargo, es responsabilidad del líder frenar la tendencia gravitatoria al negativismo. No a endulzar los desafíos a los que se enfrenta el equipo, sino a mostrar una actitud enérgica y resolutiva respecto a como superarlos.

4. Establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor. El personal siempre debe saber dónde se encuentra en términos de rendimiento. Debe saber cómo va el negocio. Es necesario combatir el impulso de maquillar o endulzar los mensajes difíciles, o se pagará con la pérdida de confianza y energía del equipo. Los líderes también establecen la confianza dando reconocimiento a quien lo merece. Nunca se aprovechan de su personal, robándoles una idea y haciéndola pasar por propia. No interpretan el doble juego de ser amables con sus superiores y tratar mal a sus subordinados, porque son lo bastante seguros y maduros para saber que el éxito de su equipo les dará reconocimiento, y más a corto que a largo plazo.

5. Tienen valor para tomar decisiones impopulares y confían en su instinto. Es evidente que las decisiones difíciles engendran quejas y resistencia. El trabajo del líder es escuchar y explicarse con claridad, pero seguir adelante. No debe extenderse en explicaciones ni intentar persuadir con lisonjas. No se es líder para ganar concursos de popularidad, sino para dirigir. No es necesario hacer campaña, ya han sido elegidos.

6. Lo cuestionan todo insistentemente, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones. Cuando se es un colaborador individual, hay que tener todas las respuestas. Ése es su trabajo: Ser un experto, el mejor en su campo, quizás incluso la persona más inteligente de la sala.

El trabajo del líder es tener todas las preguntas, debe sentirse increíblemente cómodo pareciendo la persona más estúpida de la reunión. Toda conversación que mantenga sobre una decisión, una propuesta, una información de mercado, debe estar saturada de preguntas similares a: “¿Y sí..?; “¿Por qué no?” o “¿Cómo?”.

7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje contínuo. Considérese la toma de riesgos. El líder puede crear una cultura que la acoja admitiendo los propios errores y hablando de lo que ha aprendiendo de ellos. No es necesario sermonear o adoptar un tono sombrío cuando se habla de los propios errores. En realidad, cuanto más sentido del humor se ponga al hablar de ellos, más entenderán las personas que las equivocaciones no son fatales. También el líder necesita aprender. Ser el jefe no implica ser la fuente de todo conocimiento.

8. Por último, un líder siempre celebra los triunfos. La celebración hace que el personal se sienta triunfador y crea una atmósfera de reconocimiento y energía positiva. El trabajo es una parte demasiado importante de la vida para no reconocer los momentos de éxito. Hay que atrapar tantos como se pueda y subrayar su importancia. Si el líder no lo hace, nadie lo hará.

El liderazgo es un desafío en el que se entrelazan equilibrios, responsabilidades y presión. Existen diferentes tipos de líderes: unos son tímidos, otros pedantes, analíticos o impulsivos, severos o protectores con el equipo. Sin embargo, los mejores entre ellos son aquellos que mantienen un interés apasionado por su grupo, su desarrollo y sus conquistas. Son personas que se sienten bien consigo mismas: realistas, sinceras, íntegras, optimistas y humanas. 

Fuente: Winning - Jack Welch

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