Blog de Attegia : Estrategia e Innovación

¿Cómo superar los miedos que bloquean nuestra creatividad?

Desde niños, vivíamos en mundos imaginarios, hacíamos muchas preguntas y transformábamos sombras en dinosaurios. Pero pasado el tiempo, al someternos a la socialización y a la educación tradicional, muchos de nosotros comenzamos a sofocar esos impulsos. Aprendimos a ser más cuidadosos para no ser juzgados, a ser más cautelosos y a ser más analíticos. El mundo empezó a dividirse en dos grupos, las personas creativas y las no creativas, y muchas personas conscientemente o inconscientemente empezaron a calificarse a sí mismas en el último grupo.
En un artículo llamado “Reclaim Your Creative Confidence” de la prestigiosa revista de negocios de Harvard, Tom Kelley, Gerente General de IDEO, plantea las siguientes estrategias para superar los cuatro miedos que nos mantienen en el grupo de los no creativos:

1.- Miedo a buscar ideas en un mundo caótico

Las grandes ideas normalmente no surgen detrás de un escritorio en una cómoda oficina. Muchas personas no comprenden que para encontrarlas hay que salir a buscarlas en un mundo caótico. Tienen que hablar con sus potenciales clientes, ponerse en sus zapatos y descubrir esas necesidades ocultas que pueden satisfacer. De otra manera, se arriesgan simplemente a reconfirmar las ideas que ya tenían o a esperar que sus clientes, su jefe o inclusive su competencia les digan que hacer.

Recordemos que toda idea debe satisfacer una necesidad real para que exista un mercado potencial. Y esa necesidad real raramente la descubriremos detrás de nuestro escritorio.

2.- Miedo a ser Juzgado

Hay un momento en la vida en que pasamos de una profunda expresión creativa a una profunda preocupación de lo que otros piensen de uno. Toma poco tiempo desarrollar ese miedo a ser juzgados pero se queda en nosotros por siempre afectando nuestras vidas y limitando nuestras carreras profesionales.

Para evitar correr el riesgo de fallar delante de nuestros jefes y compañeros de trabajo, preferimos “editar” nuestras ideas, matando nuestro potencial creativo, y nos limitamos a sólo comunicar soluciones seguras. De esta manera es imposible ser creativos si es que constantemente estamos censurando nuestras ideas.

La mitad de la batalla consiste en resistir a no juzgarnos a nosotros mismos. Si empezamos a confiar en nuestra intuición y empezamos a valorar nuestras ideas (sean buenas o malas), ya estaríamos a la mitad de superar este miedo. Así que empecemos poco a poco. En lugar de dejar que nuestras ideas pasen a través de nuestra cabeza y caigan a un desagüe, empecemos a capturarlas de forma sistemática anotándolas en un cuaderno. Programemos diariamente un “espacio en blanco” en nuestra agenda, en donde nuestra única tarea sea pensar o dar un paseo y soñar. Cuando tratemos de generar ideas, es mejor que lancemos 100 en vez de 10. Aplacemos nuestro propio juicio y nos sorprenderemos de la cantidad de ideas que podemos tener al terminar la semana.

También intentemos utilizar nuevas palabras a la hora de dar un feedback y motivemos a nuestros colaboradores a que hagan lo mismo, en vez de decir “eso nunca funcionará” hay que cambiarlo por un “Me gustaría...” “Desearía...”. Empezando con palabras positivas y hablando en primera persona a la hora de brindar sugerencias “Esta es solo mi opinión y quiero ayudar”, lograremos que nuestros oyentes sean más receptivos a nuestras ideas.

3.- Miedo a dar el Primer Paso

Luego de definir nuestras buenas ideas, empezar a actuar sobre ellas implica un gran reto. Los escritores se enfrentan a una página en blanco, los profesores al primer día de clases y los empresarios al primer día de su nuevo proyecto. En un sentido más amplio, estamos hablando también del miedo a trazar un nuevo camino o de realizar cambios en nuestro actual flujo de trabajo.

Para superar esta inercia, las buenas ideas no son suficientes. Tenemos que dejar de planear y comenzar a actuar, y la mejor manera de hacerlo es dejando de enfocarnos sólo en la gran tarea y encontrar la pequeña pieza con la que podemos empezar de inmediato.

Vivamos bajo el lema “Don´t get ready, get started!”. El primer paso se verá mucho más fácil si lo hacemos muy pequeño y lo damos hoy mismo.

4.- Miedo a Perder el Control

La confianza en sí mismo no significa simplemente en creer que nuestras ideas son buenas. También significa tener la humildad de dejarlas ir cuando no están funcionando y aceptar las buenas ideas de otros.

Cuando abandonamos el “status quo” y trabajamos colaborativamente, sacrificamos el control sobre nuestro producto, nuestro equipo y nuestro negocio. Pero los beneficios creativos pueden más que compensar esto, necesitamos confiar que la idea colectiva es más poderosa que una idea personal.

La realidad es que no estamos perdiendo el control… estamos aprendiendo a ser líderes.

Fuente: Harvard Business Review

El Perfil de Competencias de las Personas Creativas

Las quince competencias que constituyen el perfil de la persona creativa se clasifican en tres grandes grupos:

Competencias psicológicas

Hacen referencia a aspectos poco observables pero que forman la base psicológica responsable de generar conductas de índole creativa:

Tener conciencia de ser creativo. La construcción de la personalidad creativa se fundamenta en la creencia de que uno es creativo y de que la creatividad se puede desarrollar y mejorar.
Autoconocimiento. Se trata de distinguir cuáles son las inteligencias predominantes de cada individuo y desarrollar esas potencialidades.
Capacidad de introspección. Consiste en pensar con detenimiento y meditar de forma pausada y tranquila sobre las cosas, conectando con lo más profundo de cada uno.
Automotivación elevada. Cabe distinguir aquí entre motivo (fuerza interna que impulsa a hacer o conseguir algo) e incentivo (estímulo externo que puede ayudar en la ejecución o consecución).
Curiosidad mental. Es la responsable de la búsqueda de soluciones alternativas, del no conformarse con la primera idea que viene a la mente.
Pensamiento lógico combinado con pensamiento lateral. Es la unión de la fantasía y la realidad. El pensamiento lateral utiliza la mente de forma no habitual, más allá de la revisión retrospectiva que se usa para encontrar ideas nuevas.
Intuición combinada con razón. Ser intuitivo no es un poder especial. La educación excesivamente racional es la que frena el obtener más provecho de la capacidad intuitiva natural.

Competencias comportamentales

Se refieren a aspectos directamente observables, a la conducta. Su origen es la educación y el entorno individuales:

Facilidad para formular problemas y concretar focos creativos. Identificar bien un problema permite acercarse a la solución. Una persona creativa tiene claro hacia dónde quiere moverse, aunque eso no significa que sea dogmática ni unidireccional. No busca deliberadamente, más bien abre los ojos y encuentra.
Búsqueda constante de ideas. La creatividad es un hábito y una forma de ser, que se caracteriza por creer en el aprendizaje y en el cambio.
Actitud transgresora. Ser creativo implica, en menor o mayor medida, querer, saber y poder ir más allá de los convencionalismos marcados por la realidad y por las circunstancias, ser inconformista.
Actitud aventurera. Es difícil que exista innovación sin riesgo creativo, sin dejar a un lado el miedo a probar cosas nuevas y a hacer lo que no se ha hecho nunca.
Liderazgo creativo. La característica clave de este tipo de líder es la fuerza, la ilusión y el apasionamiento con que actúa. Es necesaria mucha resonancia para difundir la creatividad porque muchas veces la resistencia a ser creativo no proviene de las estructuras de poder de las empresas sino de los propios individuos susceptibles de aumentar su potencial creativo.
Saber pensar de forma ingenua, dibujando, expresando las cosas de formas distintas. Es importante hacer visibles las conexiones creativas de la mente y esto no se limita a hacer listas de cosas.

Competencias técnicas

Son aprendizajes, muy difíciles de obtener sin una influencia externa, que permiten obtener el máximo provecho de las otras dos competencias:

Conocimiento de metodologías creativas. En general, hay dos grandes conjuntos de técnicas, las lógicas y las intuitivas. Es importante moverse con cierta comodidad en, al menos, una técnica de cada conjunto.
Conocimiento de metodologías y sistemas de innovación. El objetivo final de todo esfuerzo creativo es impulsar la innovación, por tanto el trabajo creativo debe de estar en consonancia con una estrategia bien concebida y desarrollada.

Fuente: Libro Pasión por Innovar - Franc Ponti

Haga que la diferenciación de su negocio sea más fácil de repetir

La diferenciación es la esencia de la estrategia, la fuente primordial de la ventaja competitiva. Uno gana dinero no sólo por realizar una tarea valiosa sino siendo diferente de los competidores en una forma que le permite atender a sus principales clientes de una mejor manera y más rentable. Mientras mayor sea su diferenciación, mayor será su ventaja.

Las empresas realmente exitosas elaboran sus estrategias a partir de unas pocas formas robustas de diferenciación que actúan como un sistema y se refuerzan mutuamente.

Crecen de manera que aprovechan sus diferenciadores centrales al replicarlos en contextos nuevos. Y convierten las fuentes de su diferenciación en rutinas, conductas y sistemas de actividades que todos en la organización pueden comprender y seguir.

Para replicar sus mayores éxitos, debe comprender a cabalidad sus causas fundamentales, mantener una visión de 360 grados para saber dónde podrían ser adaptadas y asegurarse de que toda la organización internalice la estrategia y la diferenciación que ha construido. He aquí seis acciones a considerar:

Asegúrese de que usted y su equipo ejecutivo concuerden sobre la diferenciación ahora y en el futuro. Tal vez le convenga pedir a cada persona que escriba al respecto; luego, puede compaginar los resultados antes de la discusión. Como mínimo, piense en tres preguntas: (a) ¿Cuáles son nuestras principales fuentes de diferenciación competitiva según nuestros clientes centrales? (b) ¿Cómo lo sabemos? (c) ¿Estas fuentes se están volviendo más o menos robustas?
Vea si la primera línea de su organización concuerda con lo determinado por la plana mayor. ¿Pueden los empleados y supervisores describir la estrategia y las áreas de diferenciación igual que usted? ¿Sienten que entienden la estrategia? ¿Es ésta simple y clara? Las encuestas online, presentadas en forma de tablas y anónimamente, pueden ser una gran ayuda para esta tarea.
Escriba su estrategia en una página o incluso en una tarjeta. ¿Se centra la descripción de su estrategia en las fuentes claves de diferenciación? ¿Está claramente definida y es convincente para los demás, incluyendo a clientes e inversionistas y respaldada por datos?
Realice una autopsia de sus últimas 20 iniciativas e inversiones de crecimiento. ¿Se explican sus mayores éxitos y decepciones, en parte, por los diferenciadores centrales que fueron transferidos?
Traduzca su estrategia en unos pocos principios no negociables. Éstos son un cimiento clave de la repetibilidad, una forma de que todos sigan el mismo libreto. Los principios no negociables traducen las creencias y supuestos más importantes que subyacen a la diferenciación de la empresa a unas pocas declaraciones prescriptivas que todos los empleados pueden entender, relacionarse con ellas y usar como punto de referencia cuando haya que hacer trade-offs y tomar decisiones. En efecto, son los títulos del manual del usuario sobre la estrategia de una empresa. ¿Puede describir principios simples en los que la organización cree y definir las conductas, valores y creencias clave que se necesitan para impulsar la estrategia? ¿Se expresan en las rutinas del día a día o son solo letra muerta?
Revise la forma en que monitorea los indicadores más importantes de la salud de su negocio central y de sus diferenciadores, tanto para el ajuste de corto plazo como para la inversión de largo plazo en nuevas capacidades. ¿Impulsa su método el aprendizaje y la adaptación? La diferenciación clara apoyada por principios no negociables confiere una ventaja competitiva, por un tiempo. Sin embargo, a medida que cambian los mercados, las organizaciones exitosas también deben ser capaces de aprender y adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias.