Procter & Gamble es famosa
por ser innovadora. No obstante, a inicios de la década de 2000, sólo el 15% de sus
innovaciones cumplía con sus metas de ingresos y utilidades. Para abordar esto
la compañía empezó a crear estructuras organizacionales para sistematizar la
innovación.
El resultado fue la fábrica de
crecimiento nuevo, que incluye grandes grupos de creación de nuevos negocios,
equipos de proyectos enfocados y emprendedores que actúan como guías para
ayudar a los equipos a elaborar prototipos rápidamente y a probar nuevos
productos y modelos de negocios en el mercado. Los equipos siguen un manual
paso a paso sobre el desarrollo de negocios y emplean herramientas
especializadas en gestión de proyectos y portafolios. Las evaluaciones de
innovación y estrategia, antes separadas, ahora se combinan en nuevas
evaluaciones ejecutivas.
Los fundamentos intelectuales de
la fábrica están inspirados en la teoría de innovación disruptiva de Clayton
Christensen. El concepto básico de la disrupción implica impulsar el
crecimiento mediante nuevos productos y servicios más simples, más
convenientes, más fáciles de acceder o más asequibles.
La experiencia de P&G sugiere
seis lecciones para los líderes que
desean crear fábricas de crecimiento nuevo:
1. Deben
coordinar una fuerte relación entre la fábrica y el negocio central. A
veces los líderes consideran que los proyectos para fomentar el crecimiento
nuevo son completamente distintos de aquellos destinados a impulsar el negocio
central y de hecho es lo que han argumentado durante años muchas personas de la
comunidad de innovación. La experiencia en P&G indica lo contrario:
- Primero,
las iniciativas de crecimiento nuevo dependen de un negocio central sano. Un negocio
central sano produce un flujo de efectivo que se puede invertir en el
crecimiento nuevo. Y todos hemos pasado por momentos en que un negocio central
en problemas ha exigido la atención total de la dirección; un negocio central
sano libera a los líderes para que dediquen más tiempo a pensar en iniciativas
que conduzcan a un crecimiento más expansivo.
- Segundo, un
negocio central ofrece muchas capacidades que pueden apoyar las iniciativas de
crecimiento nuevo. Piense en la excelente relación de P&G con los
minoristas líderes. Esas relaciones constituyen un activo poderoso y difícil de
replicar que ayuda a la fábrica a agilizar las iniciativas de crecimiento
nuevo.
- Y finalmente, el
enfoque de aprendizaje rápido de la fábrica a menudo produce ideas que pueden fortalecer
líneas de productos existentes.
2. Deben
fomentar una mentalidad de portafolio. P&G emplea varias herramientas
de planificación para ajustar el ritmo de la innovación a las necesidades
generales del negocio. También tiene un despliegue de herramientas de
optimización de portafolio que ayuda a los ejecutivos a identificar y eliminar
los programas menos prometedores y alimentar las mejores apuestas. Estas
herramientas crean proyecciones para cada idea activa. Algunas ideas se evalúan
mediante cálculos clásicos del valor presente, otras con un enfoque de opción
real ajustada al riesgo y otras con criterios más cualitativos. Aunque las
herramientas organizan y priorizan los proyectos, la gestión de portafolio en
P&G no es, en esencia, un ejercicio mecánico, sino más bien un diálogo en
torno a la asignación de recursos y los fundamentos para el crecimiento del
negocio. Los resultados numéricos aportan a las decisiones pero no las
determinan.
3. Deben
empezar pequeño y crecer con cuidado. La inversión en etapas permite la
revisión rápida y temprana, antes de que lo que está escrito en un organigrama
hipotético se considere como algo definitivo. También da espacio para la
experimentación focalizada.
4. Deben crear
herramientas para evaluar los nuevos negocios. Los mercados nacientes y aquellos
que se espera crear son notoriamente difíciles de analizar. P&G lleva a
cabo “experimentos de aprendizaje con transacciones” en los cuales un equipo “produce
un poco y vende un poco”, lo que permite que los clientes voten con sus
billeteras. Los equipos han vendido en pequeñas cantidades de productos online,
kioskos ubicados en centros comerciales, en tiendas pop-up, etc.
5. Deben asegurarse
de tener a las personas correctas haciendo el trabajo correcto. La creación
de la fábrica obligó a P&G cambiar
la manera en que conformaba ciertos equipos. En todo momento, la firma tiene
cientos de equipos trabajando en varias iniciativas. En el pasado, la mayoría
de los equipos estaban conformados por empleados a medio tiempo que tenían
otras responsabilidades. Pero las iniciativas disruptivas y
transformacionales-sustentadoras requieren atención total (como dice el viejo
refrán, nueve mujeres no pueden tener un bebe en un mes). Tiene que haber gente
que se despierte cada día y se duerma cada noche obsesionada con el nuevo
negocio.
Los equipos de crecimiento nuevo también deben ser
pequeños y ágiles e incluir a gente experimentada. P&G halló que los
equipos grandes suelen enredarse por seguir demasiadas ideas a la vez, mientras
que los equipos pequeños son más capaces de enfocarse en las ideas más prometedoras.
Finalmente, crear una fábrica requiere una gran inversión en capacitación
generalizada y constante.
6. Deben cultivar la polinización cruzada. Las
innovaciones exitosas requieren mucha polinización cruzada tanto dentro como
fuera de la firma. P&G busca constantemente tener puntos de encuentro de
distintas disciplinas para tener nuevas perspectivas. Algunas acciones que
realiza P&G para cultivar la polinización cruzada son:
- Compartir personas con compañías que no son
competidores. En 2008, P&G y Google intercambiaron 24 empleados durante
unas semanas. P&G necesitaba un mayor contactos con modelos online y Google
necesitaba aprender más acerca de cómo construir marcas.
- Comprometerse más con innovadores externos. Entabla
relaciones con laboratorios gubernamentales, universidades y emprendedores
pequeños y medianos, consorcios y firmas de capital de riesgo.
- Integrar talento externo. P&G siempre ha ascendido a
sus propios empleados. Pero reconoció que con ello podía atrofiar su capacidad
de crear negocios de crecimiento nuevo. Entonces, empezó a buscar personas
externas de alto nivel para responder a necesidades que estaban más allá de sus
capacidades centrales.
Fuente: HBRAL - 2011
