El
reto de liderar el cambio organizacional
Los cambios
organizacionales siempre han sido difíciles de llevar a cabo y ser conscientes
de este riesgo es la primera condición para poder liderarlos de una manera
eficaz. La razón por la cual tantos de ellos fracasan y tan pocos triunfan se
debe a la existencia de tres barreras principales: la barrera que impide ver
(las empresas o sus líderes, aun cuando se enfrentan a las oportunidades o
amenazas, no las consiguen distinguir), la barrera que impide moverse (incluso
cuando saben que es necesario ir en una determinada dirección, las empresas no
se alteran) y la barrera que impide terminar (incluso cuando han vislumbrado la
necesidad de cambio, y empiezan a moverse hacia él, las empresas no logran
culminar lo que han iniciado).
Primera
Barrera: No ver la necesidad del cambio organizacional
La barrera que frena el
cambio organizacional en el momento oportuno es, a menudo, la consecuencia de
seguir usando mapas mentales obsoletos que han funcionado en el pasado. En vez
de contemplar el mercado desde distintas perspectivas, varios casos como Motorola
y Nokia, se fiaron sólo de aquello que les permitió triunfar en el pasado y con
ello dejaron que las nuevas oportunidades las aprovecharan otros (Samsung o Apple).
La solución para las
empresas cuyos mapas mentales les impiden ver la necesidad de cambio organizacional
es doble: combinar el contraste y el “enfrentamiento”. El contraste es un
instrumento fundamental mediante el cual el ojo humano distingue las formas, el
brillo y el color de los objetos o los fenómenos. Sin embargo, en entornos
organizacionales complejos como las empresas, existen tantos elementos que
requieren nuestra atención que, a la fuerza, la convierten en selectiva. Esta
es la razón por la cual los directivos y los empleados de muchas empresas no
perciben la necesidad de cambiar estrategias, estructuras, valores de la
cultura corporativa, procesos, tecnologías, estilos personales de liderazgo,
etc., aunque las contrasten con su pasado, presente o futuro. En su caso, el contraste
debe ser convertido en un “enfrentamiento” con la visión pasada, presente y
futura de su empresa en el mundo.
Segunda
Barrera: No moverse en la dirección del cambio organizacional
La segunda barrera ante el
cambio organizacional surge cuando, una vez comprendida la necesidad del mismo
o incluso la dirección en la que deben moverse, las empresas no son capaces de
hacerlo. Esto ocurre porque a menudo su personal, aunque sepa qué es lo que
debe hacer para completar el cambio organizacional deseado, no dispone de una
hoja de ruta que le posibilite llevarlo a cabo correctamente y continúa
haciendo aquello a lo que está acostumbrado. Este tipo de resistencia al cambio
es el que menos atención ha recibido en el mundo de la gestión empresarial y es
a menudo el más difícil de lidiar. Para superarlo, los líderes empresariales
deben no sólo invocar la necesidad de una nueva dirección estratégica y
proporcionar la hoja de ruta, sino también presentar una visión que inspire al
personal.
Para que los empleados se
muevan en la dirección acertada, los ejecutivos deben asegurarse de que la
visión del nuevo cambio organizacional sea clara, de que sus empleados cuenten
con las habilidades, recursos y herramientas necesarios para realizar dicha visión
y recompensen sus esfuerzos:
· La claridad de la visión: Un paso práctico para fijar
un objetivo alcanzable consiste en traducir la visión de lo correcto en
comportamientos concretos. Es decir, cuando una empresa proclama que “sus
clientes son lo primero”, sus directivos deben saber cómo reconocer si tal
comportamiento de sus empleados se adecua a esa visión o no. Para ilustrar este
punto imaginemos el caso de una azafata de vuelo. La azafata tiene la
oportunidad de realizar o no la misión de la compañía cada vez que algún
cliente llegue tarde a la puerta de embarque o el vuelo se retrase o se
cancele. Así, ante el retraso de un pasajero o del propio vuelo, el
comportamiento acorde con la visión “clientes primero” sería mostrar empatía
con la situación del viajero y ayudarle a llegar a su destino cuanto antes y con
la menor incomodidad posible.
· La asignación de los
recursos:
Una vez conozcan su misión, los empleados necesitan creer que tienen la
capacidad de realizarla y sentirse motivados para ello. Si creen en la misión
intentarán llevarla a la práctica y la función más importante del líder no es
otra que convencerles de la viabilidad de la misma. En el caso contrario, y
aunque estén presentes una visión clara y la posibilidad de una mayor
remuneración, tendrá que enfrentarse al fracaso. Fue precisamente esto lo que
le ocurrió a un consultor contratado por una empresa japonesa para el
lanzamiento de un nuevo producto. El consultor aclaró la visión al personal de
ventas y les detalló un paquete de remuneración muy atractivo y, sin embargo,
el producto no se lanzó por falta de clientes potenciales.
En algunas conversaciones
privadas fuera del trabajo, el consultor descubrió que los vendedores no habían
mencionado el nuevo producto a ningún cliente. Dado que la mayoría de ellos
eran muy competentes en su trabajo, estos vendedores solían imaginarse
detalladamente la conversación por teléfono con sus clientes (las preguntas y
las respuestas). En la simulación con las preguntas sobre el nuevo producto
habían descubierto que desconocían muchos detalles y, en la cultura japonesa,
no tener respuesta a una pregunta es considerado algo muy embarazoso. Para
evitar esta incómoda situación, los vendedores simplemente no mencionaban el
nuevo producto. En este caso, el objetivo era claro, la remuneración atractiva
y los vendedores profesionales, pero faltaba un recurso: la información
adicional para contestar a algunas interpelaciones incómodas. El error del
consultor fue dar por hecho que los vendedores disponían de esos datos. La simple
creencia de que no contaban con la información suficiente bastó para que los
vendedores no se movieran en la dirección marcada por su empresa.
· La remuneración: La remuneración de los
empleados en la mayoría de los casos se reduce a dinero. Sin embargo, el dinero
no es la única forma de recompensar los buenos resultados ni la que más motiva.
Para asignarle el lugar adecuado en su sistema de remuneración, las empresas o
los ejecutivos deben tener en cuenta dos aspectos:
- En primer lugar, el dinero
es para muchas personas tan sólo un medio mediante el cual obtienen lo que
realmente desean. Sin embargo, en la medida en que descubren lo que a su
personal verdaderamente le importa, los ejecutivos pueden buscar medios
alternativos al dinero para satisfacer esas necesidades. Así, por ejemplo, para
aquellos empleados a los que les motiva el estatus social, asignarles un puesto
de líderes de un proyecto puede resultarles más gratificante que el dinero.
- En segundo lugar, la
capacidad de motivar que tiene el dinero es mucho menor de lo que a veces parece.
Por ejemplo, un pago extra anual suficientemente alto puede ser un gran
incentivo para los empleados. No obstante, tal y como han demostrado muchas investigaciones,
el reconocimiento diario que los empleados reciben de sus compañeros y jefes
motiva mucho más que una paga extra. Esto no debería implicar la abolición del
pago extra, sino su reconsideración en favor de pagos extras más frecuentes,
unidos al reconocimiento diario, como forma más efectiva de motivación.
Tercera
Barrera: no terminar el cambio organizacional
Incluso cuando han superado
las dos primeras barreras ante el inaplazable cambio organizacional, los
ejecutivos se pueden encontrar con una tercera: sus empleados no consiguen
terminar lo que han empezado. El éxito definitivo del cambio organizacional
depende de si se logra derribar esta última barrera o no.
Con independencia de si el
énfasis de una determinada transformación organizacional está puesto en la
calidad, la innovación, el servicio al cliente, la rapidez o la globalización,
el efecto total y los beneficios de esa transformación no serán perceptibles
hasta que no cambien la mayoría de los individuos que integran una
organización. Un cambio organizacional que implique miles de empleados requiere
de un largo tiempo hasta completarse, y su principal efecto secundario son los riesgos
de que el personal se canse o, entretanto, empiece a sentirse desorientado:
·El cansancio: El personal de una
organización puede llegar a fatigarse debido a que la transformación
organizacional es, ante todo, la transformación de los individuos que la
integran. Los cambios en la estrategia, estructura o sistemas de una
organización no serán duraderos si no van acompañados de un cambio en el
pensamiento y comportamiento de sus empleados.
Desgraciadamente, el cambio
en los individuos no es fácil y, cuanto más radical se necesita, más difícil
resulta. Los empleados siguen comportándose de la manera que más beneficiosa
les resultaba en el pasado y se resisten a las modificaciones en las cuales se
les pide confiar. Esa confianza en el cambio, si no se fomenta, puede
debilitarse y generar el cansancio y la frustración que, en última instancia,
hacen que las visiones como la ya mencionada “cliente primero” fracasen.
·La desorientación: Dado que las grandes
transformaciones de las organizaciones exigen mucho tiempo para ser llevadas a
cabo, los individuos que deben realizar esa tarea, además de agotarse, pueden
sentirse desorientados. Comienzan a no saber por dónde empezaron, dónde se
hallan actualmente y qué implicaciones tiene eso para su destino final. Esta
situación se da habitualmente en las empresas que, tras iniciar los cambios
organizacionales bajo el lema “los clientes primero”, no miden la satisfacción
de sus clientes después de la introducción de la iniciativa ni la comparan con
los niveles anteriores. Ni los ejecutivos ni los empleados saben si lo que
hacen realmente satisface a sus clientes, su moral se desmorona y, en
definitiva, no culminan el cambio organizacional que iniciaron.
Luchar contra estas dos
fuerzas de inercia requiere la presencia en los puestos de mando de los “campeones
del cambio”: ejecutivos medios presentes en primera fila capaces de prestar el
apoyo y consejo necesarios a sus empleados en los momentos iniciales del cambio
organizacional.
Los “campeones del cambio”
deben saber qué comportamientos exigir de sus empleados y qué comportamientos
fomentar. En las fases preliminares deben mantenerse cerca de la acción y
valorar más el esfuerzo que los resultados, ya que estos escasearán, y un esfuerzo
continuado es la condición previa de su futura aparición.
Además de la presencia de
los “campeones del cambio”, la medición del progreso es otro instrumento fundamental
para luchar contra la inercia en el cambio organizacional. Todos los empleados
de una organización necesitan saber si el rendimiento general es mediocre, malo
o satisfactorio. Sin ello, podrían imaginarse lo peor y quedar desmotivados
para continuar.
No menos importante en este
sentido es la supervisión y comunicación a nivel individual. A los empleados
les interesa el rendimiento de su empresa, pero todavía más el suyo propio, es
decir, los progresos que consiguen y si estos cumplen o no las expectativas de sus
superiores o si incluso las superan. Para progresar necesitan consejo, apoyo y
ayuda de sus superiores. Sin la microgestión, toda la macrogestión de una
empresa no evitará que sus empleados se sientan perdidos o desanimados en su
esfuerzo por terminar el cambio organizacional iniciado.
Fuente: "Todo empieza con un paso" - Hal
Gregersen y StewartBlack
