Compartimos con ustedes la siguiente infografía donde les contaremos cómo integrar la innovación con la metodología Design Thinking:
Resumen: Las Diez Caras de la Innovación
¿Quién no ha escuchado, tras
hacer una propuesta, la frase: “Esta muy bien, pero déjame hacer de abogado del
diablo”? Esta es la típica frase tras la cual se escudan quienes quieren criticar
sin límite alguno. A pesar de su supuesta neutralidad, estos “abogados del diablo”
son, en realidad, los asesinos de la innovación. Es más, ellos se han
convertido en una amenaza para todo el mundo comercial, cada vez más urgido de
nuevas ideas.
Con el fin de contrarrestar los
efectos perniciosos de este tipo de personas, podemos adoptar 10 diferentes
actitudes propuestas por los autores del libro. Dichas actitudes están
inspiradas en las estrategias adoptadas por IDEO, una de las firmas de
innovación más importantes de la actualidad.
Sin complacencias
Dado que el mundo está cambiando
a una velocidad sin precedentes, el “antropólogo”, el “experimentador” y el
“polinizador” están convencidos de que ninguna compañía se puede dar el lujo de
ser complaciente. Estas tres personas son lo suficientemente humildes como para
cuestionar sus propias visiones de mundo y aceptar otras posibilidades.
1.- El antropólogo
La mayoría de las compañías
cuentan con personas capaces de resolver problemas; sin embargo, la cuestión
está en saber qué problemas resolver. Las personas que interpretan el papel del
antropólogo son muy hábiles para replantear problemas y, por tanto, para crear
soluciones sin precedentes.
Los antropólogos le brindan
nuevos aprendizajes e intuiciones a la organización observando el comportamiento
humano y desarrollando un profundo entendimiento de cómo interactúa física y
emocionalmente la gente con los productos, servicios y espacios. Así pues, este
papel puede ser una de las mayores fuentes de innovación.
En IDEO, el antropólogo tiene
gran conocimiento y nivel académico en ciencias sociales. Sin embargo, su
sentido de “intuición informada” (lo que Dorothy Leonard, de la Escuela de
Negocios de Harvard, llama Cuando se enciende la chispa) es más importante
que su conocimiento académico. Dicha intuición informada tiene seis
características estratégicas y tácticas.
1. Usualmente dispuestos a dejar
de lado lo que “saben”, los antropólogos ponen en práctica el principio Zen de
la “mente del principiante”.
2. Los antropólogos acogen el
comportamiento humano con todas sus sorpresas. Como estudiosos del
comportamiento humano, desarrollan un genuino interés por observar y hablar con
la gente; en vez de juzgar, observan y simpatizan.
3. Mientras que los programas de
las escuelas de negocios se centran en desarrollar las habilidades analíticas
del lado izquierdo del cerebro, los antropólogos suelen valerse de sus instintos.
Cuando desarrollan hipótesis sobre el fundamento emocional del comportamiento
humano, suelen apoyarse en su intuición.
4. Los antropólogos vivencian
epifanías mediante un sentimiento de “Vuja De” (la habilidad de ver lo que
previamente pasó desapercibido, lo contrario a Deja Vu).
5 Los antropólogos anotan
cualquier cosa o situación, positiva o negativa, que les parezca sorprendente,
pues consideran que las vivencias diarias constituyen material que puede ser utilizado.
6. Los antropólogos ven más allá
de lo obvio y buscan inspiración en lugares inesperados.
2.- El experimentador
El experimentador es el que está
haciendo siempre prototipos de nuevas ideas y aprende por un constante proceso
de ensayo y error.
Aunque el término “experimentador”
trae a la mente personajes como Da Vinci o Edison, cuando se trata de
innovación, los experimentadores no tienen que ser genios. Todo lo que se necesita
es pasión por el trabajo duro, una mente curiosa y estar abierto a las
oportunidades.
El mejor amigo del experimentador
es la velocidad. Acogen pequeños errores al principio para evitar luego grandes
problemas durante el proceso. Trabajan con equipos de cualquier tamaño, e
invitan a colegas, socios, clientes, inversionistas y niños (todos los posibles
interesados capaces de mejorar un prototipo) a probar aquello en lo que estén
trabajando.
Los experimentadores de IDEO
hacen ideas tangibles mediante bosquejos, maquetas, o cualquier otro recurso
para darle forma y personalidad a un nuevo concepto. Experimentar significa aquí
hacer prototipos.
En los últimos años, la firma ha
aprendido que se puede hacer un prototipo de cualquier cosa. Esto incluye tanto
servicios como productos, y casi cualquier paso en el camino del desarrollo de
ideas (marketing, distribución, ventas, etc.). Además, los primeros prototipos
no tienen que ser hechos en talleres o por diseñadores expertos, sino que
pueden ser bastante crudos. Es un enfoque que celebra el proceso en vez del
instrumento, y que crea un ambiente en el que está bien experimentar sin modelos
perfectos.
Valerse de prototipos de baja
calidad permite lanzar un globo de prueba para que todo el mundo pueda
experimentar con nuevas ideas. Cuando un individuo creativo muestra una buena idea
que todavía no ha sido pulida, la gente espera a ver si la organización acoge o
ridiculiza la misma. La gerencia que se concentra en lo “prometido” en vez de
en las imperfecciones, le envía el mensaje a todos los experimentadores de que
probar nuevas cosas es aceptable.
Las organizaciones que consideran
la vida como un gran experimento, comienzan por crear un marco de aprendizaje
continuo como parte de la cultura de
innovación. Los experimentadores saben que la experimentación es el mejor modo
de encontrar nuevas soluciones. No se quedan en la línea de salida imaginándose
toda la carrera, sino que se mueven probando cosas y esperando encontrar algo
que valga la pena.
3.- El polinizador
El polinizador, con sus múltiples
intereses, crea nuevas ideas explorando mundos que a primera vista no parecen
tener relevancia para el problema en cuestión. A través de la inesperada yuxtaposición
de ideas y conceptos aparentemente no relacionados, suele encontrar soluciones
en un contexto o industria y luego las traslada a otra industria.
En el mundo corporativo, son los polinizadores
quienes traducen la jerga de los expertos a términos que pueden ser entendidos
por todos. Son viajeros que traen a casa lo que aprendieron y vieron. Son
lectores voraces, y se mantienen al tanto de las últimas tendencias.
Desde el principio, IDEO se ha
preocupado por alentar el papel del polinizador a través de siete “ingredientes
secretos”:
1. Mostrar y decir: cuando los
equipos de IDEO se reúnen, comparten ideas que no siempre tienen que ver con lo
que la firma está haciendo en ese momento. Es una fuente casual de continua
renovación, inserta en los procesos de la organización.
2. Contratar gente diversa: IDEO
nunca ha considerado que contratar a alguien sea un proceso de adquisición de
lo mismo. En cambio, revisa bien entre todos los candidatos con el fin de
aumentar la cantidad de habilidades disponibles.
3. Echarle espacio a la mezcla:
IDEO entiende que los espacios físicos que rodean a la compañía pueden ser un
poderoso instrumento para acelerar su agenda. Así pues, en IDEO es importante utilizar
el espacio para polinizar. Hay muchos salones de proyectos multidisciplinarios
y muchas áreas para propiciar el encuentro “casual” entre personas de diversos grupos.
Incluso las escaleras son amplias para propiciar encuentros a “mitad de
camino”.
4. Diversas culturas y zonas
geográficas: dado que un personal internacional se poliniza naturalmente, IDEO
favorece la mezcla de culturas.
5. Conferencias: casi cada
semana, un pensador de clase mundial da conferencias en IDEO. Esta es una gran
fuente de polinización, que mantiene fresco el pensamiento y las conversaciones.
6. Aprender de los visitantes: la
mayoría son posibles clientes, que presentan sus puntos de vista sobre sus
industrias y compañías.
7. Buscar diversos proyectos: una
carrera de 40 años en IDEO no es simplemente el mismo año repetido 40 veces. La
gran variedad de clientes le permite a la firma polinizarse a partir de
diversas fuentes y crear una cultura de constante aprendizaje.
Organizadores
El “vencedor de obstáculos”, el “colaborador”
y el “director” son personas que se dedican a organizar. Estos entienden que las ideas no hablan por sí
mismas, y que la mayoría compite por tiempo, atención y recursos. Así pues, no
desdeñan el presupuesto y los recursos, porque saben que son parte de un complejo
juego de ajedrez, que ellos juegan para ganar.
Es un mito que las compañías
innovadoras están siempre abiertas a las nuevas ideas y que les dan a los
individuos la libertad de desarrollar proyectos inusuales. La realidad es, por
supuesto, que los equipos de innovación deben vencer obstáculos, colocados por
la gerencia, para superar la cotidianeidad.
4.- El vencedor de obstáculos
El vencedor de obstáculos está
decidido a superar los obstáculos propios del camino hacia la innovación. Son
tan incansables que a veces pareciera como si los obstáculos nunca hubieran existido.
Y, por lo general, son los miembros del equipo más capaces para romper las
reglas y trabajar fuera del sistema.
Los vencedores de obstáculos
hacen más con menos y se emocionan cuando pueden hacer algo que no ha sido
hecho antes. Les encanta convertir limones en limonada, así que son muy buenos
ante las restricciones, los cronogramas apretados y los presupuestos pequeños.
Pero también saben que no es necesario saltar un obstáculo si hay un camino más
expedito.
5.- El colaborador
El colaborador salta sobre los
límites organizacionales, junta grupos diversos y crea nuevas combinaciones y
soluciones multidisciplinarias. Aunque los equipos multidisciplinarios son importantes,
el colaborador es quien saca a los miembros del equipo de sus patrones de
pensamiento y los lleva a nuevos territorios. Los colaboradores cuentan con las
habilidades diplomáticas necesarias para mantener unidos grupos disparatados antes
de que se disuelvan. Y cuando hay suficiente energía y entusiasmo, se vuelven
los líderes por excelencia.
El colaborador es esa extraña
persona que realmente valora los logros del equipo sobre los logros individuales. Dada esta mentalidad, los
colaboradores son la mejor defensa de la organización en contra del
escepticismo.
6.- El director
La principal tarea del director
es inspirar y dirigir a otras personas, desarrollar la química del equipo,
aprovechar oportunidades estratégicas y generar impulso. Al igual que los
directores de cine, los directores:
1. Colocan a otros en el centro
del escenario, pues confían en que su trabajo tras bastidores impulsará toda la
producción.
2. Adoran encontrar nuevos
proyectos y encabezarlos si es necesario.
3. Consideran la química del
grupo como parte integral del éxito de los proyectos; por tanto, constituyen
los mejores equipos que sean posibles, aun a costa de atrasar un proyecto.
4. Están dispuestos a soportar
largas horas de trabajo, presupuestos insuficientes, cronogramas estrechos y
los inevitables problemas imprevistos.
5. Acogen lo inesperado,
improvisan con técnicas, estrategias y recursos a su disposición (es decir,
resuelven problemas inmediatamente).
Este papel no tiene
necesariamente que ver con la autoridad formal. Si corre el rumor de que hay
una persona a la que le encanta la innovación y está siempre interesada en las
nuevas ideas, más temprano que tarde todo el mundo acudirá a esta persona a la
hora de producir cambios positivos.
La tarea más importante del
director es procurar que la producción llegue a buen término. Los directores
deben entender que no sólo están a cargo de las operaciones sino además del futuro.
Constructivos
El “arquitecto experimentado”, el
“diseñador”, el “procurador de cuidados” y el “cuentacuentos” son personas
constructivas, que canalizan su autoridad en la organización para generar innovación.
Este tipo de personas suele estar en el centro de la acción y, por tanto, dejan
su huella en la organización.
7.- El arquitecto experimentado
El arquitecto experimentado crea
una experiencia que le llega al cliente a un nivel más profundo que el de la
mera funcionalidad. Prepara el camino (a través de productos, servicios, eventos,
etc.) para que el encuentro entre cliente y organización sea más positivo. Es
el anfitrión que nunca olvida la importancia de dar algo especial al cliente (y
a los empleados), porque esto no sólo es un buen negocio sino un buen karma. El
arquitecto involucra todos los sentidos, de modo que la experiencia no se reduzca
al mundo de las mercancías, en donde reina el precio sin más. El arquitecto
experimentado ve el mundo como si fuera un escenario.
El arquitecto se ocupa de
convertir lo más común en algo único y hasta placentero. Además, los
arquitectos sabios saben cómo concentrar sus energías. Saben que si se dedican
a hacerlo todo, no podrán ofrecer la mejor experiencia a los clientes. Así que
comienzan por preguntarse qué es realmente importante para el cliente. Y pueden
descubrir que se trata de algo pequeño, irracional, efímero o completamente
sorprendente. Por lo general son un par de elementos esenciales, pero crear una
gran experiencia alrededor de estos puede redundar en el éxito de la
organización.
Los arquitectos son las personas
que le recuerdan a la organización que para ser extraordinario basta con dejar
de ser ordinario y con empezar a crear experiencias extraordinarias para
clientes, empleados y socios.
8.- El diseñador
El diseñador convierte el espacio
físico en poderosos instrumentos que permiten influir en el comportamiento.
Crea escenarios en los que el equipo de innovación es capaz de hacer su mejor
trabajo.
Los diseñadores ven cada día como
la oportunidad de avivar el lugar de trabajo. Crean espacios de colaboración
para equipos y los contrabalancean con santuarios para el trabajo individual. Sopesan
cómo se comporta el espacio y hacen los ajustes necesarios para que este
responda a las necesidades. Crean espacios para que los proyectos vivan y
respiren durante semanas o meses. Además, dejan que la gente se mude y cambie,
formando nuevos grupos y combinaciones.
Lo importante es que las
organizaciones no permitan que el espacio sea su eslabón más débil. El espacio
debe aumentar la moral, mejorar el reclutamiento e, incluso, mejorar la calidad
del trabajo.
9.- El procurador de cuidados
El procurador de cuidados se
ocupa del cliente de un modo que va más allá del mero servicio. Los doctores y
las enfermeras representan el ejemplo más puro de un procurador de cuidados. Estos
individuos crean empatía y procuran estrechar las relaciones para entender las
necesidades de cada individuo. Independientemente de que uno venda productos o
servicios, los procuradores de cuidados deben seguir estas lecciones:
1. Hacer una selección de
productos: por lo general, los clientes se sienten abrumados por la gran
cantidad de alternativas y por la escasez de recursos para determinar cuál es la
elección adecuada. Pero al ofrecer una pequeña selección de lo mejor de las
opciones, y explicar por qué se hizo dicha selección, los procuradores de
cuidados le brindarán al cliente la experiencia necesaria para escoger entre
las posibilidades.
2. Brindar más información: las
compañías que se vuelven fuentes confiables de información o consejo cuentan
con más clientes leales e informados.
3. Pensar a pequeña escala:
piense en un café o bistró cuando esté creando un almacén de rebajas. Este tipo
de intimidad con el cliente redunda en una mayor concentración de gente.
4. Crear relaciones sustentables:
invitar a los clientes a que reciclen creará un ciclo de dar y recibir. Esto
puede crear otro lazo más con la marca.
5. Invitar a los clientes a
“unirse al club”: los programas de lealtad que han funcionado tan bien en las
líneas aéreas y hoteles pueden ser implementados en otras industrias. Es sólo
cuestión de identificar a los mejores clientes y brindarles un “estatus
especial”.
10.- El cuentacuentos
El cuentacuentos eleva la moral y
aumenta la presencia externa a través de narraciones que comunican un valor
humano fundamental o refuerzan un rasgo cultural en particular. Los
cuentacuentos han captado la imaginación de los demás desde que ha habido
fogatas alrededor de las cuales contar una historia. Por su parte, las
compañías de hoy en día son muy hábiles en este sentido. Captan la imaginación
con historias sobre iniciativa, trabajo duro e innovación, que celebran el
éxito y honran las recuperaciones.
Dado que crean un lazo emocional,
las historias convencen como no lo logran hacer los hechos, los informes y las tendencias
del mercado. De este modo, el cuentacuentos (cualquiera que pueda convertir una
reunión de estatus en un cuento):
1. Crea confianza.
2. Estrecha los lazos entre los
miembros de los equipos.
3. Les permite a los equipos
explorar temas controversiales o incómodos.
4. Cambia el punto de vista de un
grupo.
5. Crea héroes.
6. Le brinda un nuevo vocabulario
a la organización, capaz de influir en el proceso de innovación y cambio.
7. Ayuda a crear orden a partir
del caos.
Adoptar al menos uno de estos
papeles puede traer beneficios comerciales y culturales a la organización. Sin
embargo, para obtener verdaderos resultados, lo mejor es reunir varios papeles e
integrarlos en un grupo interdisciplinario. La innovación es en definitiva una
tarea en equipo.
Resumen del libro "Las diez caras de la innovación" - Escrito por Tom Kelley y Jonathan Littman
Cómo P&G triplicó su tasa de innovaciones exitosas
Procter & Gamble es famosa
por ser innovadora. No obstante, a inicios de la década de 2000, sólo el 15% de sus
innovaciones cumplía con sus metas de ingresos y utilidades. Para abordar esto
la compañía empezó a crear estructuras organizacionales para sistematizar la
innovación.
El resultado fue la fábrica de
crecimiento nuevo, que incluye grandes grupos de creación de nuevos negocios,
equipos de proyectos enfocados y emprendedores que actúan como guías para
ayudar a los equipos a elaborar prototipos rápidamente y a probar nuevos
productos y modelos de negocios en el mercado. Los equipos siguen un manual
paso a paso sobre el desarrollo de negocios y emplean herramientas
especializadas en gestión de proyectos y portafolios. Las evaluaciones de
innovación y estrategia, antes separadas, ahora se combinan en nuevas
evaluaciones ejecutivas.
Los fundamentos intelectuales de
la fábrica están inspirados en la teoría de innovación disruptiva de Clayton
Christensen. El concepto básico de la disrupción implica impulsar el
crecimiento mediante nuevos productos y servicios más simples, más
convenientes, más fáciles de acceder o más asequibles.
La experiencia de P&G sugiere
seis lecciones para los líderes que
desean crear fábricas de crecimiento nuevo:
1. Deben
coordinar una fuerte relación entre la fábrica y el negocio central. A
veces los líderes consideran que los proyectos para fomentar el crecimiento
nuevo son completamente distintos de aquellos destinados a impulsar el negocio
central y de hecho es lo que han argumentado durante años muchas personas de la
comunidad de innovación. La experiencia en P&G indica lo contrario:
- Primero,
las iniciativas de crecimiento nuevo dependen de un negocio central sano. Un negocio
central sano produce un flujo de efectivo que se puede invertir en el
crecimiento nuevo. Y todos hemos pasado por momentos en que un negocio central
en problemas ha exigido la atención total de la dirección; un negocio central
sano libera a los líderes para que dediquen más tiempo a pensar en iniciativas
que conduzcan a un crecimiento más expansivo.
- Segundo, un
negocio central ofrece muchas capacidades que pueden apoyar las iniciativas de
crecimiento nuevo. Piense en la excelente relación de P&G con los
minoristas líderes. Esas relaciones constituyen un activo poderoso y difícil de
replicar que ayuda a la fábrica a agilizar las iniciativas de crecimiento
nuevo.
- Y finalmente, el
enfoque de aprendizaje rápido de la fábrica a menudo produce ideas que pueden fortalecer
líneas de productos existentes.
2. Deben
fomentar una mentalidad de portafolio. P&G emplea varias herramientas
de planificación para ajustar el ritmo de la innovación a las necesidades
generales del negocio. También tiene un despliegue de herramientas de
optimización de portafolio que ayuda a los ejecutivos a identificar y eliminar
los programas menos prometedores y alimentar las mejores apuestas. Estas
herramientas crean proyecciones para cada idea activa. Algunas ideas se evalúan
mediante cálculos clásicos del valor presente, otras con un enfoque de opción
real ajustada al riesgo y otras con criterios más cualitativos. Aunque las
herramientas organizan y priorizan los proyectos, la gestión de portafolio en
P&G no es, en esencia, un ejercicio mecánico, sino más bien un diálogo en
torno a la asignación de recursos y los fundamentos para el crecimiento del
negocio. Los resultados numéricos aportan a las decisiones pero no las
determinan.
3. Deben
empezar pequeño y crecer con cuidado. La inversión en etapas permite la
revisión rápida y temprana, antes de que lo que está escrito en un organigrama
hipotético se considere como algo definitivo. También da espacio para la
experimentación focalizada.
4. Deben crear
herramientas para evaluar los nuevos negocios. Los mercados nacientes y aquellos
que se espera crear son notoriamente difíciles de analizar. P&G lleva a
cabo “experimentos de aprendizaje con transacciones” en los cuales un equipo “produce
un poco y vende un poco”, lo que permite que los clientes voten con sus
billeteras. Los equipos han vendido en pequeñas cantidades de productos online,
kioskos ubicados en centros comerciales, en tiendas pop-up, etc.
5. Deben asegurarse
de tener a las personas correctas haciendo el trabajo correcto. La creación
de la fábrica obligó a P&G cambiar
la manera en que conformaba ciertos equipos. En todo momento, la firma tiene
cientos de equipos trabajando en varias iniciativas. En el pasado, la mayoría
de los equipos estaban conformados por empleados a medio tiempo que tenían
otras responsabilidades. Pero las iniciativas disruptivas y
transformacionales-sustentadoras requieren atención total (como dice el viejo
refrán, nueve mujeres no pueden tener un bebe en un mes). Tiene que haber gente
que se despierte cada día y se duerma cada noche obsesionada con el nuevo
negocio.
Los equipos de crecimiento nuevo también deben ser
pequeños y ágiles e incluir a gente experimentada. P&G halló que los
equipos grandes suelen enredarse por seguir demasiadas ideas a la vez, mientras
que los equipos pequeños son más capaces de enfocarse en las ideas más prometedoras.
Finalmente, crear una fábrica requiere una gran inversión en capacitación
generalizada y constante.
6. Deben cultivar la polinización cruzada. Las
innovaciones exitosas requieren mucha polinización cruzada tanto dentro como
fuera de la firma. P&G busca constantemente tener puntos de encuentro de
distintas disciplinas para tener nuevas perspectivas. Algunas acciones que
realiza P&G para cultivar la polinización cruzada son:
- Compartir personas con compañías que no son
competidores. En 2008, P&G y Google intercambiaron 24 empleados durante
unas semanas. P&G necesitaba un mayor contactos con modelos online y Google
necesitaba aprender más acerca de cómo construir marcas.
- Comprometerse más con innovadores externos. Entabla
relaciones con laboratorios gubernamentales, universidades y emprendedores
pequeños y medianos, consorcios y firmas de capital de riesgo.
- Integrar talento externo. P&G siempre ha ascendido a
sus propios empleados. Pero reconoció que con ello podía atrofiar su capacidad
de crear negocios de crecimiento nuevo. Entonces, empezó a buscar personas
externas de alto nivel para responder a necesidades que estaban más allá de sus
capacidades centrales.
Fuente: HBRAL - 2011
Infografía - Mentalidades de un Design Thinker
Compartimos con ustedes la siguiente infografía donde les presentamos las mentalidades que se necesitan para ser un Design Thinker:
10 Reasons to use Design Thinking in your Business
Design Thinking helps structure team
interactions to cultivate greater inclusiveness, foster creativity, deepen
empathy, and align participants around specific goals and results.
Humankind has survived thus far because we
can work well together, communicate, empathize, anticipate, understand, and
exchange. Design Thinking is a reflection of these abilities. The culture
behind its practices, principles, and processes is potentially more empathetic,
human-centered, and courageous than business management.
The 10 reasons to use Design Thinking in
your business are:
01) DESIGN THINKING IS ACTION ORIENTED
It proposes a cross-disciplinary
learning-by-doing approach to problem solving. It allows us to accommodate
varied interests and abilities through hands-on and applied learning
experiences between individuals. A big part of Design Thinking is design doing.
It´s getting your hands dirty and experimenting instead of being an armchair
strategist.
02) DESIGN THINKING IS COMFORTABLE WITH CHANGE
It is disruptive and provocative by nature
because it promotes new ways of looking problems. The strategic framing of
complex and ambiguous issues requires an approach free from organizational
dogmas, codified limitations, and old assumptions. A large part of Design
Thinking process is stepping out of conventional roles and escaping from
existing dogmas to explore new approaches to problem solving.
03) DESIGN THINKING IS HUMAN – CENTRIC –
It is always focused on the customer or
end user´s needs, including unarticulated, unmet, and unknown needs. To do
this, Design Thinking employs various observational and listening-based
research techniques to systematically learn about the needs, tasks, steps, and
milestones of a person´s process.
04) DESIGN
THINKING INTEGRATES FORESIGHT
Without an anticipatory, disciplined
imagination of the future, the strategic planning process is dead in the water.
Foresight opens up the future and invites us to explore uncertainties. It
encourages us to be comfortable with working with unknowns and expects us to
cope with inadequate information in the process of discovering and creating a
tangible outcome.
05) DESIGN
THINKING IS A DYNAMIC CONSTRUCTIVE PROCESS
It is iterative. It requires ongoing
definition, redefinition, representation, assessment, and visualization. It is
a continuous learning experience arising out of a need to obtain and apply
insights to shifting goals. Here, prototyping, creating of tangible sharable
artifacts, becomes an important piece of the Design Thinking toolkit.
06) DESIGN THINKING PROMOTES EMPATHY
It puts users at the core of everything.
It encourages the use of tools to help us communicate with people in order to
better understand their behaviors, expectations, values, motivations, and the
needs that drive them and will improve their lives. We use these insights to
develop new knowledge through creative learning and experimentation.
07) DESIGN THINKING REDUCES RISKS
Whether it´s developing and launching a
new product or a service, there are many benefits in learning from small and
smart failures. This will always happen, but applied Design Thinking practices
helps reduce risks by considering all the factors in the development ecosystem,
including technology, the market, competitors, customers, and the supply chain.
08) DESIGN THINKING CREATE MEANING
PowerPoint and Excel spreadsheets are
limited in their ability to communicate insights or ideas. Creating meaning is
the hardest part of the design process, and the communication tools used in Design
Thinking – maps, models, sketches, and stories – help capture and express the
information required to form and socialize meaning. Arriving at this takes time
and emerges through multiple iterations and conversations.
09) DESIGN THINKING BRING ENTERPRISE CREATIVITY TO NEXT LEVEL
It fosters a culture that embraces
questioning, inspires frequent reflection in action, celebrates creativity,
embraces ambiguity, and creates visual sense making through interactions with
visualizations, physical objects, and people. A Design Thinking organization
creates strong “inspirationalization” and “sensibility” to give tangibility to
the emotional contract that employees have with organizations.
10) DESIGN THINKING IS THE NEW COMPETITIVE LOGIC OF BUSINESS STRATEGY
Design Thinking is the most complementary
practice that can be applied side by side with Michael Porter´s theory of
competitive strategy. It allows companies to create new products, experiences,
processes, and business models beyond simply what works. It turns them into
desirable products, which is a truly sustainable competitive advantage through
innovation.
Fuente: Design Thinking for Strategic Innovation - Idris - Wiley
Design Thinking
Thomas Edison creó la bombilla eléctrica y luego generó toda una industria a su alrededor. A menudo, la bombilla se considera como su invento característico, pero para él la bombilla era apenas algo más que un truco de salón si no tenía un sistema de generación y transmisión de energía eléctrica que la hiciera realmente útil. Por lo tanto, también creó esto último.
En consecuencia, la genialidad de Edison consistió en su capacidad para idear todo un mercado, no sólo un dispositivo aislado. Fue capaz de prever cómo la gente querría usar lo que había creado. No siempre tuvo esta capacidad de anticiparse a los hechos (al principio creía que el fonógrafo se utilizaría principalmente como una máquina comercial para grabar y reproducir dictados), pero invariablemente consideró en gran medida las necesidades y preferencias de los usuarios.
El método de Edison fue unos de los primeros ejemplos de lo que ahora se llama Design Thinking (pensamiento de diseño), una metodología que impregna todo el espectro de actividades de innovación con una filosofía de diseño centrado en las personas. Con esto se quiere decir que la innovación está impulsada por una compresión sólida, mediante la observación directa, de lo que las personas quieren y necesitan en sus vidas y de lo que les gusta o les disgusta respecto de cómo se fabrican, empacan, comercializan, venden y apoyan productos particulares.
Muchos creen que el invento más importante de Edison fue el laboratorio moderno de I&D y los métodos de investigación experimental. Edison no era un científico estrictamente especializado, sino un amplio generalista con un agudo sentido en los negocios. En su laboratorio de Menlo Park, Nueva Jersey, se rodeó de talentosos restauradores, improvisadores y experimentadores. De hecho, rompió el molde del “genio inventor solitario” al crear un enfoque basado en el trabajo en equipo para la innovación. Aunque los biógrafos de Edison escriben sobre la camaradería que disfrutaba este alegre grupo, el proceso también incluía interminables rondas de ensayo y error; “99% de sudor”. Su método no buscaba validar hipótesis preconcebidas sino ayudar a los experimentadores a aprender algo nuevo de cada intento iterativo. La innovación es una tarea ardua y Edison la convirtió en una profesión que combinaba arte, destreza, ciencia, know how del negocio y una compresión sagaz de los clientes y de los mercados.
El Design Thinking es descendiente directo de esa tradición. En términos sencillos, es una disciplina que usa la sensibilidad y los métodos del diseñador para hacer coincidir las necesidades de las personas con los que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad de mercado. Al igual que el meticuloso proceso de innovación de Edison, esto suele costar mucho sudor.
Históricamente, el diseño ha sido tratado como un paso tardío en la cadena del proceso de desarrollo, donde los diseñadores, que hasta entonces no habían desempeñado papel alguno en la tarea esencial de innovar, aparecen y le colocan un lindo envoltorio a la idea. Sin duda, este método ha estimulado el crecimiento del mercado en muchas áreas al hacer que nuevos productos y tecnologías se vean estéticamente atractivas y, por lo tanto, más deseables para los consumidores, o al mejorar la percepción de una marca mediante estrategias inteligentes y sugestivas de publicidad y comunicación.
Durante la segunda mitad del siglo 20, el diseño se convirtió en un activo competitivo cada vez más valioso, por ejemplo, en los sectores de productos electrónicos de consumo, automotor y de bienes empacados de consumo. Pero en la mayoría de los demás sectores siguió siendo un complemento tardío.
Ahora, sin embargo, en vez de pedir a los diseñadores que conviertan una idea ya desarrollada en una más atractiva para los consumidores, las empresas les están pidiendo que creen ideas que satisfagan mejor los deseos y las necesidades de los consumidores. El primer papel es táctico y genera una creación limitada de valor. El segundo es estratégico y conduce a nuevas formas de generar valor.
¿Cómo funciona el Design Thinking?
El mito del genio creativo es fuerte: muchos creen que las grandes ideas salen de mentes brillantes, en proezas de imaginación muy por encima de las aptitudes de los simples mortales. Pero en varios casos, las grandes ideas fueron el resultado de un trabajo arduo aumentado por un proceso creativo de descubrimiento centrado en las personas, seguido por ciclos iterativos en las personas y seguido por ciclos iterativos de creación de prototipos, pruebas y perfeccionamiento.
La mejor forma de describir el proceso de diseño es metafóricamente como un sistema de espacios más que como una serie predefinida de pasos ordenados. Los espacios demarcan diferentes tipos de actividades relacionadas que, en conjunto, forman el continuo proceso de la innovación. El Design Thinking puede parecer caótico para los que lo experimentan por primera vez. Pero a lo largo de un proyecto, los participantes llegan a ver que el proceso tiene sentido y logra resultados, aun cuando su arquitectura difiere de los procesos lineales y de hitos típicos de otras clases de actividades de negocios.
En última instancia, los proyectos de diseño deben pasar por tres espacios. Etiquetamos éstos como:
1. “Inspiración”, por las circunstancias (ya sean un problema, una oportunidad o ambas cosas) que motivan la búsqueda de soluciones.
2. “Ideación”, por el proceso de generar, desarrollar y probar ideas que pueden conducir a soluciones.
3. “Implementación”, por el trazado de una ruta al mercado.
Los proyectos retornarán a través de estos espacios – especialmente a los dos primeros – más de una vez, a medida que se perfeccionan las ideas y se toman nuevas direcciones.
Caso Shimano
En 2004, Shimano, un fabricante japonés de componentes de bicicletas, enfrentó un estancamiento en el crecimiento de su segmento tradicional de bicicletas de carrera y de montaña de alta calidad en Estados Unidos. La empresa había dependido siempre de innovaciones tecnológicas para impulsar su crecimiento y naturalmente intentó predecir de dónde vendría la próxima innovación. Esta vez Shimano pensó que sería interesante explorar la idea de crear una bicicleta de uso ocasional de alta calidad que atrajera a los baby boomers. La empresa invitó a IDEO a colaborar en el proyecto.
Durante la fase de inspiración, un equipo interdisciplinario compuesto por personal de IDEO y de Shimano trabajó para identificar limitaciones adecuadas para el proyecto. Desde un comienzo, el equipo tenía una corazonada de que debía centrarse en algo más amplio que el segmento alto del mercado, ya que éste podría resultar no ser la única y ni siquiera la mejor fuente de un nuevo crecimiento. En consecuencia, se dedicó a averiguar por qué el 90% de los adultos estadounidenses no usaban bicicletas. Buscando nuevas formas de pensar en el problema, los miembros del equipo pasaron tiempo con todo tipo de consumidores. Descubrieron que casi todas las personas con las que conversaron anduvieron en bicicleta en su niñez y tenían buenos recuerdos de esa experiencia. También descubrieron que actualmente muchos estadounidenses se sienten intimidados por el ciclismo actual debido a: la experiencia de la venta minorista (incluyendo los atletas jóvenes vestidos de lycra que atienden en la mayoría de las tiendas independientes del sector en EEUU); la complejidad y el costo de las bicicletas, los accesorios y la ropa especializada; el peligro de conducirlas en caminos no diseñados para el ciclismo; y por los requerimientos de mantener una bicicleta técnicamente sofisticada que se usa poco.
Esta exploración centrada en las personas – que tomó ideas de personas fuera de la base principal de clientes de Shimano- condujo a la comprensión de que una categoría totalmente nueva de ciclismo podría reconectar a los consumidores estadounidenses con sus experiencias de la infancia y, al mismo tiempo, abordar las causas básicas de sus sentimientos de intimidación, revelando así un gran mercado sin explotar.
El equipo de diseño, a cargo de todos los aspectos de lo que se percibía como una experiencia holística, produjo el concepto de “Coasting” (pasearse). Coasting trataría de atraer a una actividad simple, fácil y divertida a aquellas personas que habían dejado de andar en bicicleta. Las bicicletas Coasting, creadas más para el placer que para el deporte, no tendrían controles en el manubrio ni cables que recorrieran el marco. Al igual que en las primeras bicicletas que muchos usamos, los frenos se aplicarían pedaleando en reversa. Con la ayuda de una computadora instalada en la bicicleta, tres simples marchas cambiarían automáticamente conforme la bicicleta aumentara o disminuyera su velocidad. Las bicicletas tendrían cómodos asientos acolchados, serían fáciles de manejar y requerirían relativamente poco mantenimiento.
Tres grandes fabricantes -Trek, Raleigh y Giant - desarrollaron nuevos modelos que incorporaban los componentes innovadores de Shimano. Pero el equipo de diseño no se detuvo con la bicicleta en sí. Se crearon estrategias de ventas minoristas en tiendas para los distribuidores independientes de bicicletas, se desarrolló una marca que identificaba el Coasting como una forma de disfrutar la vida y se diseñó una campaña -en colaboración con los gobiernos locales y las organizaciones de ciclistas- para identificar los lugares seguros para el ciclismo.
Aunque muchos otros participaron en el proyecto, cuando éste llegó a la fase de implementación, lo que llevó a esta solución fue la aplicación del Design Thinking en las primeras etapas de innovación. De hecho, lo único que se habría esperado que fuera responsabilidad del equipo de diseño -la apariencia de las bicicletas- fue intencionalmente postergado para una etapa posterior del proceso de desarrollo.
Volver a la superficie
Anteriormente se postuló que el Design Thinking puede producir innovaciones que van más allá de la estética, pero eso no significa que la forma y la estética no sean importantes. A las revistas les gusta publicar fotografías de los productos más nuevos y de moda por una razón: son interesantes y atraen nuestras emociones. El buen diseño satisface tanto nuestras necesidades como nuestros deseos. A menudo la conexión emocional con un producto o una imagen es lo que nos atrae en primer lugar. Una y otra vez vemos productos exitosos que no fueron necesariamente los primeros en llegar al mercado sino los primeros en atraernos emocional y funcionalmente. En otras palabras funcionan y nos encantan. El iPod no fue el primer reproductor de MP3, pero fue el primero en encantarnos. Los productos de Target atraen emocionalmente mediante el diseño y funcionalmente mediante el precio, de manera simultánea.
Esta idea se volverá cada vez más importante. Como escribe Daniel Pink en su libro Una nueva mente: “La abundancia ha satisfecho, e incluso en exceso, las necesidades materiales de millones, aumentando la importancia de la belleza y la emoción y acelerando la búsqueda del significado por parte del individuo”. A medida que se satisfacen un número creciente de nuestras necesidades básicas, esperamos cada vez más experiencias sofisticadas que sean emocionalmente satisfactorias y significativas. Estas experiencias no serán productos simples. Serán combinaciones complejas de productos, servicios, espacios e información. Serán las formas en que nos eduquemos, nos entretengamos, nos mantengamos sanos, compartamos y nos comuniquemos. El Design Thinking es una herramienta para imaginar estas experiencias y para darles una forma deseable.
Fuente: Design Thinking – Tim Brown – IDEO - HBR
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