Design Thinking

Thomas Edison creó la bombilla eléctrica y luego generó toda una industria a su alrededor. A menudo, la bombilla se considera como su invento característico, pero para él la bombilla era apenas algo más que un truco de salón si no tenía un sistema de generación y transmisión de energía eléctrica que la hiciera realmente útil. Por lo tanto, también creó esto último.

En consecuencia, la genialidad de Edison consistió en su capacidad para idear todo un mercado, no sólo un dispositivo aislado. Fue capaz de prever cómo la gente querría usar lo que había creado. No siempre tuvo esta capacidad de anticiparse a los hechos (al principio creía que el fonógrafo se utilizaría principalmente como una máquina comercial para grabar y reproducir dictados), pero invariablemente consideró en gran medida las necesidades y preferencias de los usuarios.

El método de Edison fue unos de los primeros ejemplos de lo que ahora se llama Design Thinking (pensamiento de diseño), una metodología que impregna todo el espectro de actividades de innovación con una filosofía de diseño centrado en las personas. Con esto se quiere decir que la innovación está impulsada por una compresión sólida, mediante la observación directa, de lo que las personas quieren y necesitan en sus vidas y de lo que les gusta o les disgusta respecto de cómo se fabrican, empacan, comercializan, venden y apoyan productos particulares.

Muchos creen que el invento más importante de Edison fue el laboratorio moderno de I&D y los métodos de investigación experimental. Edison no era un científico estrictamente especializado, sino un amplio generalista con un agudo sentido en los negocios. En su laboratorio de Menlo Park, Nueva Jersey, se rodeó de talentosos restauradores, improvisadores y experimentadores. De hecho, rompió el molde del “genio inventor solitario” al crear un enfoque basado en el trabajo en equipo para la innovación. Aunque los biógrafos de Edison escriben sobre la camaradería que disfrutaba este alegre grupo, el proceso también incluía interminables rondas de ensayo y error; “99% de sudor”. Su método no buscaba validar hipótesis preconcebidas sino ayudar a los experimentadores a aprender algo nuevo de cada intento iterativo. La innovación es una tarea ardua y Edison la convirtió en una profesión que combinaba arte, destreza, ciencia, know how del negocio y una compresión sagaz de los clientes y de los mercados. 

El Design Thinking es descendiente directo de esa tradición. En términos sencillos, es una disciplina que usa la sensibilidad y los métodos del diseñador para hacer coincidir las necesidades de las personas con los que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad de mercado. Al igual que el meticuloso proceso de innovación de Edison, esto suele costar mucho sudor.

Históricamente, el diseño ha sido tratado como un paso tardío en la cadena del proceso de desarrollo, donde los diseñadores, que hasta entonces no habían desempeñado papel alguno en la tarea esencial de innovar, aparecen y le colocan un lindo envoltorio a la idea. Sin duda, este método ha estimulado el crecimiento del mercado en muchas áreas al hacer que nuevos productos y tecnologías se vean estéticamente atractivas y, por lo tanto, más deseables para los consumidores, o al mejorar la percepción de una marca mediante estrategias inteligentes y sugestivas de publicidad y comunicación.

Durante la segunda mitad del siglo 20, el diseño se convirtió en un activo competitivo cada vez más valioso, por ejemplo, en los sectores de productos electrónicos de consumo, automotor y de bienes empacados de consumo. Pero en la mayoría de los demás sectores siguió siendo un complemento tardío.

Ahora, sin embargo, en vez de pedir a los diseñadores que conviertan una idea ya desarrollada en una más atractiva para los consumidores, las empresas les están pidiendo que creen ideas que satisfagan mejor los deseos y las necesidades de los consumidores. El primer papel es táctico y genera una creación limitada de valor. El segundo es estratégico y conduce a nuevas formas de generar valor.

¿Cómo funciona el Design Thinking?

El mito del genio creativo es fuerte: muchos creen que las grandes ideas salen de mentes brillantes, en proezas de imaginación muy por encima de las aptitudes de los simples mortales. Pero en varios casos, las grandes ideas fueron el resultado de un trabajo arduo aumentado por un proceso creativo de descubrimiento centrado en las personas, seguido por ciclos iterativos en las personas y seguido por ciclos iterativos de creación de prototipos, pruebas y perfeccionamiento.

La mejor forma de describir el proceso de diseño es metafóricamente como un sistema de espacios más que como una serie predefinida de pasos ordenados. Los espacios demarcan diferentes tipos de actividades relacionadas que, en conjunto, forman el continuo proceso de la innovación. El Design Thinking puede parecer caótico para los que lo experimentan por primera vez. Pero a lo largo de un proyecto, los participantes llegan a ver que el proceso tiene sentido y logra resultados, aun cuando su arquitectura difiere de los procesos lineales y de hitos típicos de otras clases de actividades de negocios. 

En última instancia, los proyectos de diseño deben pasar por tres espacios. Etiquetamos éstos como:

1. “Inspiración”, por las circunstancias (ya sean un problema, una oportunidad o ambas cosas) que motivan la búsqueda de soluciones.

2. “Ideación”, por el proceso de generar, desarrollar y probar ideas que pueden conducir a soluciones.

3. “Implementación”, por el trazado de una ruta al mercado. 

Los proyectos retornarán a través de estos espacios – especialmente a los dos primeros – más de una vez, a medida que se perfeccionan las ideas y se toman nuevas direcciones.

Caso Shimano

En 2004, Shimano, un fabricante japonés de componentes de bicicletas, enfrentó un estancamiento en el crecimiento de su segmento tradicional de bicicletas de carrera y de montaña de alta calidad en Estados Unidos. La empresa había dependido siempre de innovaciones tecnológicas para impulsar su crecimiento y naturalmente intentó predecir de dónde vendría la próxima innovación. Esta vez Shimano pensó que sería interesante explorar la idea de crear una bicicleta de uso ocasional de alta calidad que atrajera a los baby boomers. La empresa invitó a IDEO a colaborar en el proyecto.

Durante la fase de inspiración, un equipo interdisciplinario compuesto por personal de IDEO y de Shimano trabajó para identificar limitaciones adecuadas para el proyecto. Desde un comienzo, el equipo tenía una corazonada de que debía centrarse en algo más amplio que el segmento alto del mercado, ya que éste podría resultar no ser la única y ni siquiera la mejor fuente de un nuevo crecimiento. En consecuencia, se dedicó a averiguar por qué el 90% de los adultos estadounidenses no usaban bicicletas. Buscando nuevas formas de pensar en el problema, los miembros del equipo pasaron tiempo con todo tipo de consumidores. Descubrieron que casi todas las personas con las que conversaron anduvieron en bicicleta en su niñez y tenían buenos recuerdos de esa experiencia. También descubrieron que actualmente muchos estadounidenses se sienten intimidados por el ciclismo actual debido a: la experiencia de la venta minorista (incluyendo los atletas jóvenes vestidos de lycra que atienden en la mayoría de las tiendas independientes del sector en EEUU); la complejidad y el costo de las bicicletas, los accesorios y la ropa especializada; el peligro de conducirlas en caminos no diseñados para el ciclismo; y por los requerimientos de mantener una bicicleta técnicamente sofisticada que se usa poco.

Esta exploración centrada en las personas – que tomó ideas de personas fuera de la base principal de clientes de Shimano- condujo a la comprensión de que una categoría totalmente nueva de ciclismo podría reconectar a los consumidores estadounidenses con sus experiencias de la infancia y, al mismo tiempo, abordar las causas básicas de sus sentimientos de intimidación, revelando así un gran mercado sin explotar.

El equipo de diseño, a cargo de todos los aspectos de lo que se percibía como una experiencia holística, produjo el concepto de “Coasting” (pasearse). Coasting trataría de atraer a una actividad simple, fácil y divertida a aquellas personas que habían dejado de andar en bicicleta. Las bicicletas Coasting, creadas más para el placer que para el deporte, no tendrían controles en el manubrio ni cables que recorrieran el marco. Al igual que en las primeras bicicletas que muchos usamos, los frenos se aplicarían pedaleando en reversa. Con la ayuda de una computadora instalada en la bicicleta, tres simples marchas cambiarían automáticamente conforme la bicicleta aumentara o disminuyera su velocidad. Las bicicletas tendrían cómodos asientos acolchados, serían fáciles de manejar y requerirían relativamente poco mantenimiento.

Tres grandes fabricantes -Trek, Raleigh y Giant - desarrollaron nuevos modelos que incorporaban los componentes innovadores de Shimano. Pero el equipo de diseño no se detuvo con la bicicleta en sí. Se crearon estrategias de ventas minoristas en tiendas para los distribuidores independientes de bicicletas, se desarrolló una marca que identificaba el Coasting como una forma de disfrutar la vida y se diseñó una campaña -en colaboración con los gobiernos locales y las organizaciones de ciclistas- para identificar los lugares seguros para el ciclismo.

Aunque muchos otros participaron en el proyecto, cuando éste llegó a la fase de implementación, lo que llevó a esta solución fue la aplicación del Design Thinking en las primeras etapas de innovación. De hecho, lo único que se habría esperado que fuera responsabilidad del equipo de diseño -la apariencia de las bicicletas- fue intencionalmente postergado para una etapa posterior del proceso de desarrollo.

Volver a la superficie

Anteriormente se postuló que el Design Thinking puede producir innovaciones que van más allá de la estética, pero eso no significa que la forma y la estética no sean importantes. A las revistas les gusta publicar fotografías de los productos más nuevos y de moda por una razón: son interesantes y atraen nuestras emociones. El buen diseño satisface tanto nuestras necesidades como nuestros deseos. A menudo la conexión emocional con un producto o una imagen es lo que nos atrae en primer lugar. Una y otra vez vemos productos exitosos que no fueron necesariamente los primeros en llegar al mercado sino los primeros en atraernos emocional y funcionalmente. En otras palabras funcionan y nos encantan. El iPod no fue el primer reproductor de MP3, pero fue el primero en encantarnos. Los productos de Target atraen emocionalmente mediante el diseño y funcionalmente mediante el precio, de manera simultánea.

Esta idea se volverá cada vez más importante. Como escribe Daniel Pink en su libro Una nueva mente: “La abundancia ha satisfecho, e incluso en exceso, las necesidades materiales de millones, aumentando la importancia de la belleza y la emoción y acelerando la búsqueda del significado por parte del individuo”. A medida que se satisfacen un número creciente de nuestras necesidades básicas, esperamos cada vez más experiencias sofisticadas que sean emocionalmente satisfactorias y significativas. Estas experiencias no serán productos simples. Serán combinaciones complejas de productos, servicios, espacios e información. Serán las formas en que nos eduquemos, nos entretengamos, nos mantengamos sanos, compartamos y nos comuniquemos. El Design Thinking es una herramienta para imaginar estas experiencias y para darles una forma deseable.

Fuente: Design Thinking – Tim Brown – IDEO - HBR