Infografía - ¿Cómo integrar el Design Thinking en el ejercicio de a innovación?

Compartimos con ustedes la siguiente infografía donde les contaremos cómo integrar la innovación con la metodología Design Thinking:


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Resumen: Las Diez Caras de la Innovación


¿Quién no ha escuchado, tras hacer una propuesta, la frase: “Esta muy bien, pero déjame hacer de abogado del diablo”? Esta es la típica frase tras la cual se escudan quienes quieren criticar sin límite alguno. A pesar de su supuesta neutralidad, estos “abogados del diablo” son, en realidad, los asesinos de la innovación. Es más, ellos se han convertido en una amenaza para todo el mundo comercial, cada vez más urgido de nuevas ideas.


Con el fin de contrarrestar los efectos perniciosos de este tipo de personas, podemos adoptar 10 diferentes actitudes propuestas por los autores del libro. Dichas actitudes están inspiradas en las estrategias adoptadas por IDEO, una de las firmas de innovación más importantes de la actualidad.


Sin complacencias

Dado que el mundo está cambiando a una velocidad sin precedentes, el “antropólogo”, el “experimentador” y el “polinizador” están convencidos de que ninguna compañía se puede dar el lujo de ser complaciente. Estas tres personas son lo suficientemente humildes como para cuestionar sus propias visiones de mundo y aceptar otras posibilidades.

1.- El antropólogo

La mayoría de las compañías cuentan con personas capaces de resolver problemas; sin embargo, la cuestión está en saber qué problemas resolver. Las personas que interpretan el papel del antropólogo son muy hábiles para replantear problemas y, por tanto, para crear soluciones sin precedentes.

Los antropólogos le brindan nuevos aprendizajes e intuiciones a la organización observando el comportamiento humano y desarrollando un profundo entendimiento de cómo interactúa física y emocionalmente la gente con los productos, servicios y espacios. Así pues, este papel puede ser una de las mayores fuentes de innovación.

En IDEO, el antropólogo tiene gran conocimiento y nivel académico en ciencias sociales. Sin embargo, su sentido de “intuición informada” (lo que Dorothy Leonard, de la Escuela de Negocios de Harvard, llama Cuando se enciende la chispa) es más importante que su conocimiento académico. Dicha intuición informada tiene seis características estratégicas y tácticas.

1. Usualmente dispuestos a dejar de lado lo que “saben”, los antropólogos ponen en práctica el principio Zen de la “mente del principiante”.
2. Los antropólogos acogen el comportamiento humano con todas sus sorpresas. Como estudiosos del comportamiento humano, desarrollan un genuino interés por observar y hablar con la gente; en vez de juzgar, observan y simpatizan.
3. Mientras que los programas de las escuelas de negocios se centran en desarrollar las habilidades analíticas del lado izquierdo del cerebro, los antropólogos suelen valerse de sus instintos. Cuando desarrollan hipótesis sobre el fundamento emocional del comportamiento humano, suelen apoyarse en su intuición.
4. Los antropólogos vivencian epifanías mediante un sentimiento de “Vuja De” (la habilidad de ver lo que previamente pasó desapercibido, lo contrario a Deja Vu).
5 Los antropólogos anotan cualquier cosa o situación, positiva o negativa, que les parezca sorprendente, pues consideran que las vivencias diarias constituyen material que puede ser utilizado.
6. Los antropólogos ven más allá de lo obvio y buscan inspiración en lugares inesperados.

2.- El experimentador

El experimentador es el que está haciendo siempre prototipos de nuevas ideas y aprende por un constante proceso de ensayo y error.

Aunque el término “experimentador” trae a la mente personajes como Da Vinci o Edison, cuando se trata de innovación, los experimentadores no tienen que ser genios. Todo lo que se necesita es pasión por el trabajo duro, una mente curiosa y estar abierto a las oportunidades.

El mejor amigo del experimentador es la velocidad. Acogen pequeños errores al principio para evitar luego grandes problemas durante el proceso. Trabajan con equipos de cualquier tamaño, e invitan a colegas, socios, clientes, inversionistas y niños (todos los posibles interesados capaces de mejorar un prototipo) a probar aquello en lo que estén trabajando.

Los experimentadores de IDEO hacen ideas tangibles mediante bosquejos, maquetas, o cualquier otro recurso para darle forma y personalidad a un nuevo concepto. Experimentar significa aquí hacer prototipos.

En los últimos años, la firma ha aprendido que se puede hacer un prototipo de cualquier cosa. Esto incluye tanto servicios como productos, y casi cualquier paso en el camino del desarrollo de ideas (marketing, distribución, ventas, etc.). Además, los primeros prototipos no tienen que ser hechos en talleres o por diseñadores expertos, sino que pueden ser bastante crudos. Es un enfoque que celebra el proceso en vez del instrumento, y que crea un ambiente en el que está bien experimentar sin modelos perfectos.

Valerse de prototipos de baja calidad permite lanzar un globo de prueba para que todo el mundo pueda experimentar con nuevas ideas. Cuando un individuo creativo muestra una buena idea que todavía no ha sido pulida, la gente espera a ver si la organización acoge o ridiculiza la misma. La gerencia que se concentra en lo “prometido” en vez de en las imperfecciones, le envía el mensaje a todos los experimentadores de que probar nuevas cosas es aceptable.

Las organizaciones que consideran la vida como un gran experimento, comienzan por crear un marco de aprendizaje continuo como  parte de la cultura de innovación. Los experimentadores saben que la experimentación es el mejor modo de encontrar nuevas soluciones. No se quedan en la línea de salida imaginándose toda la carrera, sino que se mueven probando cosas y esperando encontrar algo que valga la pena.


3.- El polinizador

El polinizador, con sus múltiples intereses, crea nuevas ideas explorando mundos que a primera vista no parecen tener relevancia para el problema en cuestión. A través de la inesperada yuxtaposición de ideas y conceptos aparentemente no relacionados, suele encontrar soluciones en un contexto o industria y luego las traslada a otra industria.

En el mundo corporativo, son los polinizadores quienes traducen la jerga de los expertos a términos que pueden ser entendidos por todos. Son viajeros que traen a casa lo que aprendieron y vieron. Son lectores voraces, y se mantienen al tanto de las últimas tendencias.

Desde el principio, IDEO se ha preocupado por alentar el papel del polinizador a través de siete “ingredientes secretos”:

1. Mostrar y decir: cuando los equipos de IDEO se reúnen, comparten ideas que no siempre tienen que ver con lo que la firma está haciendo en ese momento. Es una fuente casual de continua renovación, inserta en los procesos de la organización.
2. Contratar gente diversa: IDEO nunca ha considerado que contratar a alguien sea un proceso de adquisición de lo mismo. En cambio, revisa bien entre todos los candidatos con el fin de aumentar la cantidad de habilidades disponibles.
3. Echarle espacio a la mezcla: IDEO entiende que los espacios físicos que rodean a la compañía pueden ser un poderoso instrumento para acelerar su agenda. Así pues, en IDEO es importante utilizar el espacio para polinizar. Hay muchos salones de proyectos multidisciplinarios y muchas áreas para propiciar el encuentro “casual” entre personas de diversos grupos. Incluso las escaleras son amplias para propiciar encuentros a “mitad de camino”.
4. Diversas culturas y zonas geográficas: dado que un personal internacional se poliniza naturalmente, IDEO favorece la mezcla de culturas.
5. Conferencias: casi cada semana, un pensador de clase mundial da conferencias en IDEO. Esta es una gran fuente de polinización, que mantiene fresco el pensamiento y las conversaciones.
6. Aprender de los visitantes: la mayoría son posibles clientes, que presentan sus puntos de vista sobre sus industrias y compañías.
7. Buscar diversos proyectos: una carrera de 40 años en IDEO no es simplemente el mismo año repetido 40 veces. La gran variedad de clientes le permite a la firma polinizarse a partir de diversas fuentes y crear una cultura de constante aprendizaje.

Organizadores

El “vencedor de obstáculos”, el “colaborador” y el “director” son personas que se dedican a organizar. Estos  entienden que las ideas no hablan por sí mismas, y que la mayoría compite por tiempo, atención y recursos. Así pues, no desdeñan el presupuesto y los recursos, porque saben que son parte de un complejo juego de ajedrez, que ellos juegan para ganar.

Es un mito que las compañías innovadoras están siempre abiertas a las nuevas ideas y que les dan a los individuos la libertad de desarrollar proyectos inusuales. La realidad es, por supuesto, que los equipos de innovación deben vencer obstáculos, colocados por la gerencia, para superar la cotidianeidad.

4.- El vencedor de obstáculos

El vencedor de obstáculos está decidido a superar los obstáculos propios del camino hacia la innovación. Son tan incansables que a veces pareciera como si los obstáculos nunca hubieran existido. Y, por lo general, son los miembros del equipo más capaces para romper las reglas y trabajar fuera del sistema.

Los vencedores de obstáculos hacen más con menos y se emocionan cuando pueden hacer algo que no ha sido hecho antes. Les encanta convertir limones en limonada, así que son muy buenos ante las restricciones, los cronogramas apretados y los presupuestos pequeños. Pero también saben que no es necesario saltar un obstáculo si hay un camino más expedito.



5.- El colaborador

El colaborador salta sobre los límites organizacionales, junta grupos diversos y crea nuevas combinaciones y soluciones multidisciplinarias. Aunque los equipos multidisciplinarios son importantes, el colaborador es quien saca a los miembros del equipo de sus patrones de pensamiento y los lleva a nuevos territorios. Los colaboradores cuentan con las habilidades diplomáticas necesarias para mantener unidos grupos disparatados antes de que se disuelvan. Y cuando hay suficiente energía y entusiasmo, se vuelven los líderes por excelencia.

El colaborador es esa extraña persona que realmente valora los logros del equipo sobre los logros  individuales. Dada esta mentalidad, los colaboradores son la mejor defensa de la organización en contra del escepticismo.

6.- El director

La principal tarea del director es inspirar y dirigir a otras personas, desarrollar la química del equipo, aprovechar oportunidades estratégicas y generar impulso. Al igual que los directores de cine, los directores:

1. Colocan a otros en el centro del escenario, pues confían en que su trabajo tras bastidores impulsará toda la producción.
2. Adoran encontrar nuevos proyectos y encabezarlos si es necesario.
3. Consideran la química del grupo como parte integral del éxito de los proyectos; por tanto, constituyen los mejores equipos que sean posibles, aun a costa de atrasar un proyecto.
4. Están dispuestos a soportar largas horas de trabajo, presupuestos insuficientes, cronogramas estrechos y los inevitables problemas imprevistos.
5. Acogen lo inesperado, improvisan con técnicas, estrategias y recursos a su disposición (es decir, resuelven problemas inmediatamente).

Este papel no tiene necesariamente que ver con la autoridad formal. Si corre el rumor de que hay una persona a la que le encanta la innovación y está siempre interesada en las nuevas ideas, más temprano que tarde todo el mundo acudirá a esta persona a la hora de producir cambios positivos.

La tarea más importante del director es procurar que la producción llegue a buen término. Los directores deben entender que no sólo están a cargo de las operaciones sino además del futuro.

Constructivos

El “arquitecto experimentado”, el “diseñador”, el “procurador de cuidados” y el “cuentacuentos” son personas constructivas, que canalizan su autoridad en la organización para generar innovación. Este tipo de personas suele estar en el centro de la acción y, por tanto, dejan su huella en la organización.

7.- El arquitecto experimentado

El arquitecto experimentado crea una experiencia que le llega al cliente a un nivel más profundo que el de la mera funcionalidad. Prepara el camino (a través de productos, servicios, eventos, etc.) para que el encuentro entre cliente y organización sea más positivo. Es el anfitrión que nunca olvida la importancia de dar algo especial al cliente (y a los empleados), porque esto no sólo es un buen negocio sino un buen karma. El arquitecto involucra todos los sentidos, de modo que la experiencia no se reduzca al mundo de las mercancías, en donde reina el precio sin más. El arquitecto experimentado ve el mundo como si fuera un escenario.

El arquitecto se ocupa de convertir lo más común en algo único y hasta placentero. Además, los arquitectos sabios saben cómo concentrar sus energías. Saben que si se dedican a hacerlo todo, no podrán ofrecer la mejor experiencia a los clientes. Así que comienzan por preguntarse qué es realmente importante para el cliente. Y pueden descubrir que se trata de algo pequeño, irracional, efímero o completamente sorprendente. Por lo general son un par de elementos esenciales, pero crear una gran experiencia alrededor de estos puede redundar en el éxito de la organización.

Los arquitectos son las personas que le recuerdan a la organización que para ser extraordinario basta con dejar de ser ordinario y con empezar a crear experiencias extraordinarias para clientes, empleados y socios.
  
8.- El diseñador

El diseñador convierte el espacio físico en poderosos instrumentos que permiten influir en el comportamiento. Crea escenarios en los que el equipo de innovación es capaz de hacer su mejor trabajo.

Los diseñadores ven cada día como la oportunidad de avivar el lugar de trabajo. Crean espacios de colaboración para equipos y los contrabalancean con santuarios para el trabajo individual. Sopesan cómo se comporta el espacio y hacen los ajustes necesarios para que este responda a las necesidades. Crean espacios para que los proyectos vivan y respiren durante semanas o meses. Además, dejan que la gente se mude y cambie, formando nuevos grupos y combinaciones.

Lo importante es que las organizaciones no permitan que el espacio sea su eslabón más débil. El espacio debe aumentar la moral, mejorar el reclutamiento e, incluso, mejorar la calidad del trabajo.

9.- El procurador de cuidados

El procurador de cuidados se ocupa del cliente de un modo que va más allá del mero servicio. Los doctores y las enfermeras representan el ejemplo más puro de un procurador de cuidados. Estos individuos crean empatía y procuran estrechar las relaciones para entender las necesidades de cada individuo. Independientemente de que uno venda productos o servicios, los procuradores de cuidados deben seguir estas lecciones:

1. Hacer una selección de productos: por lo general, los clientes se sienten abrumados por la gran cantidad de alternativas y por la escasez de recursos para determinar cuál es la elección adecuada. Pero al ofrecer una pequeña selección de lo mejor de las opciones, y explicar por qué se hizo dicha selección, los procuradores de cuidados le brindarán al cliente la experiencia necesaria para escoger entre las posibilidades.
2. Brindar más información: las compañías que se vuelven fuentes confiables de información o consejo cuentan con más clientes leales e informados.
3. Pensar a pequeña escala: piense en un café o bistró cuando esté creando un almacén de rebajas. Este tipo de intimidad con el cliente redunda en una mayor concentración de gente.
4. Crear relaciones sustentables: invitar a los clientes a que reciclen creará un ciclo de dar y recibir. Esto puede crear otro lazo más con la marca.
5. Invitar a los clientes a “unirse al club”: los programas de lealtad que han funcionado tan bien en las líneas aéreas y hoteles pueden ser implementados en otras industrias. Es sólo cuestión de identificar a los mejores clientes y brindarles un “estatus especial”.

10.- El cuentacuentos

El cuentacuentos eleva la moral y aumenta la presencia externa a través de narraciones que comunican un valor humano fundamental o refuerzan un rasgo cultural en particular. Los cuentacuentos han captado la imaginación de los demás desde que ha habido fogatas alrededor de las cuales contar una historia. Por su parte, las compañías de hoy en día son muy hábiles en este sentido. Captan la imaginación con historias sobre iniciativa, trabajo duro e innovación, que celebran el éxito y honran las recuperaciones.

Dado que crean un lazo emocional, las historias convencen como no lo logran hacer los hechos, los informes y las tendencias del mercado. De este modo, el cuentacuentos (cualquiera que pueda convertir una reunión de estatus en un cuento):

1. Crea confianza.
2. Estrecha los lazos entre los miembros de los equipos.
3. Les permite a los equipos explorar temas controversiales o incómodos.
4. Cambia el punto de vista de un grupo.
5. Crea héroes.
6. Le brinda un nuevo vocabulario a la organización, capaz de influir en el proceso de innovación y cambio.
7. Ayuda a crear orden a partir del caos.

Adoptar al menos uno de estos papeles puede traer beneficios comerciales y culturales a la organización. Sin embargo, para obtener verdaderos resultados, lo mejor es reunir varios papeles e integrarlos en un grupo interdisciplinario. La innovación es en definitiva una tarea en equipo.


Resumen del libro "Las diez caras de la innovación" - Escrito por Tom Kelley y Jonathan Littman
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Cómo P&G triplicó su tasa de innovaciones exitosas


Procter & Gamble es famosa por ser innovadora. No obstante, a inicios de la década de 2000, sólo el 15% de sus innovaciones cumplía con sus metas de ingresos y utilidades. Para abordar esto la compañía empezó a crear estructuras organizacionales para sistematizar la innovación.

El resultado fue la fábrica de crecimiento nuevo, que incluye grandes grupos de creación de nuevos negocios, equipos de proyectos enfocados y emprendedores que actúan como guías para ayudar a los equipos a elaborar prototipos rápidamente y a probar nuevos productos y modelos de negocios en el mercado. Los equipos siguen un manual paso a paso sobre el desarrollo de negocios y emplean herramientas especializadas en gestión de proyectos y portafolios. Las evaluaciones de innovación y estrategia, antes separadas, ahora se combinan en nuevas evaluaciones ejecutivas.

Los fundamentos intelectuales de la fábrica están inspirados en la teoría de innovación disruptiva de Clayton Christensen. El concepto básico de la disrupción implica impulsar el crecimiento mediante nuevos productos y servicios más simples, más convenientes, más fáciles de acceder o más asequibles.

La experiencia de P&G sugiere seis lecciones para  los líderes que desean crear fábricas de crecimiento nuevo:

1. Deben coordinar una fuerte relación entre la fábrica y el negocio central. A veces los líderes consideran que los proyectos para fomentar el crecimiento nuevo son completamente distintos de aquellos destinados a impulsar el negocio central y de hecho es lo que han argumentado durante años muchas personas de la comunidad de innovación. La experiencia en P&G indica lo contrario:

- Primero, las iniciativas de crecimiento nuevo dependen de un negocio central sano. Un negocio central sano produce un flujo de efectivo que se puede invertir en el crecimiento nuevo. Y todos hemos pasado por momentos en que un negocio central en problemas ha exigido la atención total de la dirección; un negocio central sano libera a los líderes para que dediquen más tiempo a pensar en iniciativas que conduzcan a un crecimiento más expansivo.

- Segundo, un negocio central ofrece muchas capacidades que pueden apoyar las iniciativas de crecimiento nuevo. Piense en la excelente relación de P&G con los minoristas líderes. Esas relaciones constituyen un activo poderoso y difícil de replicar que ayuda a la fábrica a agilizar las iniciativas de crecimiento nuevo.

- Y finalmente, el enfoque de aprendizaje rápido de la fábrica a menudo produce ideas que pueden fortalecer líneas de productos existentes.

2. Deben fomentar una mentalidad de portafolio. P&G emplea varias herramientas de planificación para ajustar el ritmo de la innovación a las necesidades generales del negocio. También tiene un despliegue de herramientas de optimización de portafolio que ayuda a los ejecutivos a identificar y eliminar los programas menos prometedores y alimentar las mejores apuestas. Estas herramientas crean proyecciones para cada idea activa. Algunas ideas se evalúan mediante cálculos clásicos del valor presente, otras con un enfoque de opción real ajustada al riesgo y otras con criterios más cualitativos. Aunque las herramientas organizan y priorizan los proyectos, la gestión de portafolio en P&G no es, en esencia, un ejercicio mecánico, sino más bien un diálogo en torno a la asignación de recursos y los fundamentos para el crecimiento del negocio. Los resultados numéricos aportan a las decisiones pero no las determinan.

3. Deben empezar pequeño y crecer con cuidado. La inversión en etapas permite la revisión rápida y temprana, antes de que lo que está escrito en un organigrama hipotético se considere como algo definitivo. También da espacio para la experimentación focalizada.

4. Deben crear herramientas para evaluar los nuevos negocios. Los mercados nacientes y aquellos que se espera crear son notoriamente difíciles de analizar. P&G lleva a cabo “experimentos de aprendizaje con transacciones” en los cuales un equipo “produce un poco y vende un poco”, lo que permite que los clientes voten con sus billeteras. Los equipos han vendido en pequeñas cantidades de productos online, kioskos ubicados en centros comerciales, en tiendas pop-up, etc.

5. Deben asegurarse de tener a las personas correctas haciendo el trabajo correcto. La creación de la fábrica obligó a P&G  cambiar la manera en que conformaba ciertos equipos. En todo momento, la firma tiene cientos de equipos trabajando en varias iniciativas. En el pasado, la mayoría de los equipos estaban conformados por empleados a medio tiempo que tenían otras responsabilidades. Pero las iniciativas disruptivas y transformacionales-sustentadoras requieren atención total (como dice el viejo refrán, nueve mujeres no pueden tener un bebe en un mes). Tiene que haber gente que se despierte cada día y se duerma cada noche obsesionada con el nuevo negocio.

Los equipos de crecimiento nuevo también deben ser pequeños y ágiles e incluir a gente experimentada. P&G halló que los equipos grandes suelen enredarse por seguir demasiadas ideas a la vez, mientras que los equipos pequeños son más capaces de enfocarse en las ideas más prometedoras. Finalmente, crear una fábrica requiere una gran inversión en capacitación generalizada y constante.

6. Deben cultivar la polinización cruzada. Las innovaciones exitosas requieren mucha polinización cruzada tanto dentro como fuera de la firma. P&G busca constantemente tener puntos de encuentro de distintas disciplinas para tener nuevas perspectivas. Algunas acciones que realiza P&G para cultivar la polinización cruzada son:

- Compartir personas con compañías que no son competidores. En 2008, P&G y Google intercambiaron 24 empleados durante unas semanas. P&G necesitaba un mayor contactos con modelos online y Google necesitaba aprender más acerca de cómo construir marcas.

- Comprometerse más con innovadores externos. Entabla relaciones con laboratorios gubernamentales, universidades y emprendedores pequeños y medianos, consorcios y firmas de capital de riesgo.

- Integrar talento externo. P&G siempre ha ascendido a sus propios empleados. Pero reconoció que con ello podía atrofiar su capacidad de crear negocios de crecimiento nuevo. Entonces, empezó a buscar personas externas de alto nivel para responder a necesidades que estaban más allá de sus capacidades centrales.

Fuente: HBRAL - 2011
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Infografía - Mentalidades de un Design Thinker

Compartimos con ustedes la siguiente infografía donde les presentamos las mentalidades que se necesitan para ser un Design Thinker:


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10 Reasons to use Design Thinking in your Business

Design Thinking helps structure team interactions to cultivate greater inclusiveness, foster creativity, deepen empathy, and align participants around specific goals and results.
Humankind has survived thus far because we can work well together, communicate, empathize, anticipate, understand, and exchange. Design Thinking is a reflection of these abilities. The culture behind its practices, principles, and processes is potentially more empathetic, human-centered, and courageous than business management.

The 10 reasons to use Design Thinking in your business are:
01) DESIGN THINKING IS ACTION ORIENTED
It proposes a cross-disciplinary learning-by-doing approach to problem solving. It allows us to accommodate varied interests and abilities through hands-on and applied learning experiences between individuals. A big part of Design Thinking is design doing. It´s getting your hands dirty and experimenting instead of being an armchair strategist.

02) DESIGN THINKING IS COMFORTABLE WITH CHANGE
It is disruptive and provocative by nature because it promotes new ways of looking problems. The strategic framing of complex and ambiguous issues requires an approach free from organizational dogmas, codified limitations, and old assumptions. A large part of Design Thinking process is stepping out of conventional roles and escaping from existing dogmas to explore new approaches to problem solving.

03) DESIGN THINKING IS HUMAN – CENTRIC –
It is always focused on the customer or end user´s needs, including unarticulated, unmet, and unknown needs. To do this, Design Thinking employs various observational and listening-based research techniques to systematically learn about the needs, tasks, steps, and milestones of a person´s process.

04) DESIGN THINKING INTEGRATES FORESIGHT
Without an anticipatory, disciplined imagination of the future, the strategic planning process is dead in the water. Foresight opens up the future and invites us to explore uncertainties. It encourages us to be comfortable with working with unknowns and expects us to cope with inadequate information in the process of discovering and creating a tangible outcome.

05) DESIGN THINKING IS A DYNAMIC CONSTRUCTIVE PROCESS
It is iterative. It requires ongoing definition, redefinition, representation, assessment, and visualization. It is a continuous learning experience arising out of a need to obtain and apply insights to shifting goals. Here, prototyping, creating of tangible sharable artifacts, becomes an important piece of the Design Thinking toolkit.

06) DESIGN THINKING PROMOTES EMPATHY
It puts users at the core of everything. It encourages the use of tools to help us communicate with people in order to better understand their behaviors, expectations, values, motivations, and the needs that drive them and will improve their lives. We use these insights to develop new knowledge through creative learning and experimentation.

07) DESIGN THINKING REDUCES RISKS
Whether it´s developing and launching a new product or a service, there are many benefits in learning from small and smart failures. This will always happen, but applied Design Thinking practices helps reduce risks by considering all the factors in the development ecosystem, including technology, the market, competitors, customers, and the supply chain.

08) DESIGN THINKING CREATE MEANING
PowerPoint and Excel spreadsheets are limited in their ability to communicate insights or ideas. Creating meaning is the hardest part of the design process, and the communication tools used in Design Thinking – maps, models, sketches, and stories – help capture and express the information required to form and socialize meaning. Arriving at this takes time and emerges through multiple iterations and conversations.

09) DESIGN THINKING BRING ENTERPRISE CREATIVITY TO NEXT LEVEL
It fosters a culture that embraces questioning, inspires frequent reflection in action, celebrates creativity, embraces ambiguity, and creates visual sense making through interactions with visualizations, physical objects, and people. A Design Thinking organization creates strong “inspirationalization” and “sensibility” to give tangibility to the emotional contract that employees have with organizations.

10) DESIGN THINKING IS THE NEW COMPETITIVE LOGIC OF BUSINESS STRATEGY
Design Thinking is the most complementary practice that can be applied side by side with Michael Porter´s theory of competitive strategy. It allows companies to create new products, experiences, processes, and business models beyond simply what works. It turns them into desirable products, which is a truly sustainable competitive advantage through innovation.

Fuente: Design Thinking for Strategic Innovation - Idris - Wiley
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Design Thinking

Thomas Edison creó la bombilla eléctrica y luego generó toda una industria a su alrededor. A menudo, la bombilla se considera como su invento característico, pero para él la bombilla era apenas algo más que un truco de salón si no tenía un sistema de generación y transmisión de energía eléctrica que la hiciera realmente útil. Por lo tanto, también creó esto último.

En consecuencia, la genialidad de Edison consistió en su capacidad para idear todo un mercado, no sólo un dispositivo aislado. Fue capaz de prever cómo la gente querría usar lo que había creado. No siempre tuvo esta capacidad de anticiparse a los hechos (al principio creía que el fonógrafo se utilizaría principalmente como una máquina comercial para grabar y reproducir dictados), pero invariablemente consideró en gran medida las necesidades y preferencias de los usuarios.

El método de Edison fue unos de los primeros ejemplos de lo que ahora se llama Design Thinking (pensamiento de diseño), una metodología que impregna todo el espectro de actividades de innovación con una filosofía de diseño centrado en las personas. Con esto se quiere decir que la innovación está impulsada por una compresión sólida, mediante la observación directa, de lo que las personas quieren y necesitan en sus vidas y de lo que les gusta o les disgusta respecto de cómo se fabrican, empacan, comercializan, venden y apoyan productos particulares.

Muchos creen que el invento más importante de Edison fue el laboratorio moderno de I&D y los métodos de investigación experimental. Edison no era un científico estrictamente especializado, sino un amplio generalista con un agudo sentido en los negocios. En su laboratorio de Menlo Park, Nueva Jersey, se rodeó de talentosos restauradores, improvisadores y experimentadores. De hecho, rompió el molde del “genio inventor solitario” al crear un enfoque basado en el trabajo en equipo para la innovación. Aunque los biógrafos de Edison escriben sobre la camaradería que disfrutaba este alegre grupo, el proceso también incluía interminables rondas de ensayo y error; “99% de sudor”. Su método no buscaba validar hipótesis preconcebidas sino ayudar a los experimentadores a aprender algo nuevo de cada intento iterativo. La innovación es una tarea ardua y Edison la convirtió en una profesión que combinaba arte, destreza, ciencia, know how del negocio y una compresión sagaz de los clientes y de los mercados. 

El Design Thinking es descendiente directo de esa tradición. En términos sencillos, es una disciplina que usa la sensibilidad y los métodos del diseñador para hacer coincidir las necesidades de las personas con los que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad de mercado. Al igual que el meticuloso proceso de innovación de Edison, esto suele costar mucho sudor.

Históricamente, el diseño ha sido tratado como un paso tardío en la cadena del proceso de desarrollo, donde los diseñadores, que hasta entonces no habían desempeñado papel alguno en la tarea esencial de innovar, aparecen y le colocan un lindo envoltorio a la idea. Sin duda, este método ha estimulado el crecimiento del mercado en muchas áreas al hacer que nuevos productos y tecnologías se vean estéticamente atractivas y, por lo tanto, más deseables para los consumidores, o al mejorar la percepción de una marca mediante estrategias inteligentes y sugestivas de publicidad y comunicación.

Durante la segunda mitad del siglo 20, el diseño se convirtió en un activo competitivo cada vez más valioso, por ejemplo, en los sectores de productos electrónicos de consumo, automotor y de bienes empacados de consumo. Pero en la mayoría de los demás sectores siguió siendo un complemento tardío.

Ahora, sin embargo, en vez de pedir a los diseñadores que conviertan una idea ya desarrollada en una más atractiva para los consumidores, las empresas les están pidiendo que creen ideas que satisfagan mejor los deseos y las necesidades de los consumidores. El primer papel es táctico y genera una creación limitada de valor. El segundo es estratégico y conduce a nuevas formas de generar valor.

¿Cómo funciona el Design Thinking?
El mito del genio creativo es fuerte: muchos creen que las grandes ideas salen de mentes brillantes, en proezas de imaginación muy por encima de las aptitudes de los simples mortales. Pero en varios casos, las grandes ideas fueron el resultado de un trabajo arduo aumentado por un proceso creativo de descubrimiento centrado en las personas, seguido por ciclos iterativos en las personas y seguido por ciclos iterativos de creación de prototipos, pruebas y perfeccionamiento.

La mejor forma de describir el proceso de diseño es metafóricamente como un sistema de espacios más que como una serie predefinida de pasos ordenados. Los espacios demarcan diferentes tipos de actividades relacionadas que, en conjunto, forman el continuo proceso de la innovación. El Design Thinking puede parecer caótico para los que lo experimentan por primera vez. Pero a lo largo de un proyecto, los participantes llegan a ver que el proceso tiene sentido y logra resultados, aun cuando su arquitectura difiere de los procesos lineales y de hitos típicos de otras clases de actividades de negocios. 
En última instancia, los proyectos de diseño deben pasar por tres espacios. Etiquetamos éstos como:
1. “Inspiración”, por las circunstancias (ya sean un problema, una oportunidad o ambas cosas) que motivan la búsqueda de soluciones.

2. “Ideación”, por el proceso de generar, desarrollar y probar ideas que pueden conducir a soluciones.

3. “Implementación”, por el trazado de una ruta al mercado. 

Los proyectos retornarán a través de estos espacios – especialmente a los dos primeros – más de una vez, a medida que se perfeccionan las ideas y se toman nuevas direcciones.

Caso Shimano
En 2004, Shimano, un fabricante japonés de componentes de bicicletas, enfrentó un estancamiento en el crecimiento de su segmento tradicional de bicicletas de carrera y de montaña de alta calidad en Estados Unidos. La empresa había dependido siempre de innovaciones tecnológicas para impulsar su crecimiento y naturalmente intentó predecir de dónde vendría la próxima innovación. Esta vez Shimano pensó que sería interesante explorar la idea de crear una bicicleta de uso ocasional de alta calidad que atrajera a los baby boomers. La empresa invitó a IDEO a colaborar en el proyecto.

Durante la fase de inspiración, un equipo interdisciplinario compuesto por personal de IDEO y de Shimano trabajó para identificar limitaciones adecuadas para el proyecto. Desde un comienzo, el equipo tenía una corazonada de que debía centrarse en algo más amplio que el segmento alto del mercado, ya que éste podría resultar no ser la única y ni siquiera la mejor fuente de un nuevo crecimiento. En consecuencia, se dedicó a averiguar por qué el 90% de los adultos estadounidenses no usaban bicicletas. Buscando nuevas formas de pensar en el problema, los miembros del equipo pasaron tiempo con todo tipo de consumidores. Descubrieron que casi todas las personas con las que conversaron anduvieron en bicicleta en su niñez y tenían buenos recuerdos de esa experiencia. También descubrieron que actualmente muchos estadounidenses se sienten intimidados por el ciclismo actual debido a: la experiencia de la venta minorista (incluyendo los atletas jóvenes vestidos de lycra que atienden en la mayoría de las tiendas independientes del sector en EEUU); la complejidad y el costo de las bicicletas, los accesorios y la ropa especializada; el peligro de conducirlas en caminos no diseñados para el ciclismo; y por los requerimientos de mantener una bicicleta técnicamente sofisticada que se usa poco.
Esta exploración centrada en las personas – que tomó ideas de personas fuera de la base principal de clientes de Shimano- condujo a la comprensión de que una categoría totalmente nueva de ciclismo podría reconectar a los consumidores estadounidenses con sus experiencias de la infancia y, al mismo tiempo, abordar las causas básicas de sus sentimientos de intimidación, revelando así un gran mercado sin explotar.

El equipo de diseño, a cargo de todos los aspectos de lo que se percibía como una experiencia holística, produjo el concepto de “Coasting” (pasearse). Coasting trataría de atraer a una actividad simple, fácil y divertida a aquellas personas que habían dejado de andar en bicicleta. Las bicicletas Coasting, creadas más para el placer que para el deporte, no tendrían controles en el manubrio ni cables que recorrieran el marco. Al igual que en las primeras bicicletas que muchos usamos, los frenos se aplicarían pedaleando en reversa. Con la ayuda de una computadora instalada en la bicicleta, tres simples marchas cambiarían automáticamente conforme la bicicleta aumentara o disminuyera su velocidad. Las bicicletas tendrían cómodos asientos acolchados, serían fáciles de manejar y requerirían relativamente poco mantenimiento.

Tres grandes fabricantes -Trek, Raleigh y Giant - desarrollaron nuevos modelos que incorporaban los componentes innovadores de Shimano. Pero el equipo de diseño no se detuvo con la bicicleta en sí. Se crearon estrategias de ventas minoristas en tiendas para los distribuidores independientes de bicicletas, se desarrolló una marca que identificaba el Coasting como una forma de disfrutar la vida y se diseñó una campaña -en colaboración con los gobiernos locales y las organizaciones de ciclistas- para identificar los lugares seguros para el ciclismo.

Aunque muchos otros participaron en el proyecto, cuando éste llegó a la fase de implementación, lo que llevó a esta solución fue la aplicación del Design Thinking en las primeras etapas de innovación. De hecho, lo único que se habría esperado que fuera responsabilidad del equipo de diseño -la apariencia de las bicicletas- fue intencionalmente postergado para una etapa posterior del proceso de desarrollo.

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Anteriormente se postuló que el Design Thinking puede producir innovaciones que van más allá de la estética, pero eso no significa que la forma y la estética no sean importantes. A las revistas les gusta publicar fotografías de los productos más nuevos y de moda por una razón: son interesantes y atraen nuestras emociones. El buen diseño satisface tanto nuestras necesidades como nuestros deseos. A menudo la conexión emocional con un producto o una imagen es lo que nos atrae en primer lugar. Una y otra vez vemos productos exitosos que no fueron necesariamente los primeros en llegar al mercado sino los primeros en atraernos emocional y funcionalmente. En otras palabras funcionan y nos encantan. El iPod no fue el primer reproductor de MP3, pero fue el primero en encantarnos. Los productos de Target atraen emocionalmente mediante el diseño y funcionalmente mediante el precio, de manera simultánea.

Esta idea se volverá cada vez más importante. Como escribe Daniel Pink en su libro Una nueva mente: “La abundancia ha satisfecho, e incluso en exceso, las necesidades materiales de millones, aumentando la importancia de la belleza y la emoción y acelerando la búsqueda del significado por parte del individuo”. A medida que se satisfacen un número creciente de nuestras necesidades básicas, esperamos cada vez más experiencias sofisticadas que sean emocionalmente satisfactorias y significativas. Estas experiencias no serán productos simples. Serán combinaciones complejas de productos, servicios, espacios e información. Serán las formas en que nos eduquemos, nos entretengamos, nos mantengamos sanos, compartamos y nos comuniquemos. El Design Thinking es una herramienta para imaginar estas experiencias y para darles una forma deseable.

Fuente: Design Thinking – Tim Brown – IDEO - HBR
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