La Gestión de Relaciones para Managers (parte 2)


En la primera parte de esta serie discutimos sobre las distintas dimensiones en las relaciones de un manager. En esta oportunidad profundizaremos un poco más sobre lo que implica gestionar una relación y veremos un ejemplo con la gestión de la relación con el cliente.


Una relación es una ecuación de valor. Como vimos en el artículo anterior, todos en nuestras vidas damos valor y esperamos recibirlo en la misma medida. Con valor para un negocio usualmente nos referimos al valor “monetario” de una relación (ej: Queremos maximizar el valor de nuestros clientes). En adelante al hablar de VALOR nos referimos a una medida de satisfacción para la persona. Los economistas llamamos a esto también UTILIDAD: aquello que los bienes o servicios nos generan al consumirlos o recibirlos.

En el contexto de una empresa ocurren múltiples transacciones de valor a todo nivel.  Desde el punto de vista del manager vimos que hay 4 tipos de relaciones que debemos gestionar: con los clientes externos y proveedores, clientes internos, superiores y subordinados. Cada una de estas relaciones se basa en el mismo principio del equilibrio de valor y si un manager ha logrado una buena reputación en  su organización es porque ha logrado mantener ese equilibrio en todos los frentes gestionando relaciones ganar-ganar y de largo plazo con su equipo a cargo, con la alta dirección, con las áreas involucradas, proveedores y usuarios/clientes.
Ahora, gestionar una relación implica conocer 2 temas:

1.       ¿Qué percibe la otra parte que le genera valor?
2.       ¿Estoy ofreciendo suficiente valor a la otra parte?
Aquí entraremos al concepto de “propuesta de valor” (o promesa de valor) y “fuentes de valor”. Cuando nos preguntamos ¿Qué percibe la otra parte que le genera valor?, lo que debemos entender son aquellos factores o dimensiones que pueden generar valor. Por ejemplo, para la relación de un departamento comercial con su cliente en un supermercado las dimensiones que nos generan valor pueden ser: el precio, la gama de productos, canales de atención y el servicio. Cada una de estas dimensiones tiene distintos atributos que hacen en conjunto la expectativa del cliente. Entender qué le genera valor a nuestro cliente es clave para hacerle una propuesta y recibir a cambio el valor que esperamos: su dinero y la recomendación del cliente satisfecho.



 Sin embargo un supermercado puede hacerle  una excelente promesa de valor a sus clientes (ej. Precios bajos siempre!) Pero si esta expectativa no se ha cumplido en alguna fuente de valor estaremos ante una relación desbalanceada. Es decir, si el cliente espera precios bajos y no lo encuentra quizás nos compre una vez pero ¿volverá a comprarnos? ¿Nos recomendará a sus amigos y familiares? Es probable que no. Recordemos qué sucede con las relaciones en nuestras vidas. Usualmente se desgastan con el tiempo y terminan cuando menos lo esperamos. Por ello es importante hacer la segunda pregunta desde el punto de vista de uno mismo ¿Estoy ofreciendo suficiente valor?

En la tercera parte de esta serie veremos más sobre la gestión de la relación con los diversos tipos de clientes y su relevancia para un manager de cualquier área de negocio. 
Andrés Castillo
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La Gestión de Relaciones para Managers (parte 1)

¿Cuál es el rol de un gerente hoy? Según Mintzberg la definición clásica de controlar, dirigir, organizar y planear representan menos del 10% de lo que hace un gerente en la práctica. En cambio, si tuviéramos que definir algún rol que represente lo que hace un gerente más del 80% del tiempo a lo largo de su carrera, este sería la gestión de sus relaciones.


Al hablar de las relaciones de un manager podemos distinguir dos dimensiones : la vertical y la horizontal. La dimensión vertical refleja las relaciones que se dan con los niveles superiores y los subordinados. En ella se visualiza más en las organizaciones y donde el desarrollo tradicional de competencias se ha enfocado más : cómo ser un mejor jefe.

La otra dimensión es la horizontal, en la cual se dan las relaciones con las personas involucradas en nuestro trabajo pero a quienes no reportamos directamente ni están bajo nuestro cargo : nuestros pares (clientes internos), proveedores y clientes (clientes externos). Es en esta dimensión donde hoy en día la vemos la mayor cantidad de interacciones (y problemas) de manera transversal en todas las áreas y negocios.



Pero ¿qué significa gestionar una relación? Se trata de una práctica fundamental de los seres humanos. Todo el tiempo gestionamos nuestras relaciones en nuestras vidas y se trata de un concepto tan simple , pero potente, como la reciprocidad (dar para recibir; hoy por ti, mañana por mí).

En las relaciones uno dedica tiempo y esfuerzo a la otra persona esperando, tarde o temprano, algo a cambio. Eso lo llamamos generar valor a la otra parte y lo hacemos todo el tiempo en nuestra vida diaria con amigos, parejas y algo que vemos a menudo en la relaciones es que por alguna razón se van desgastando hasta que llega su inevitable final. Es aquí donde la relación ha perdido su equilibrio de valor, en efecto, una relación está en equilibrio o balance cuando ambas partes perciben que están recibiendo la misma cantidad de valor. Este mismo principio se aplica en nuestra vida profesional, con nuestros clientes, jefes, pares, proveedores, etc.

Veremos que la capacidad de lograr nuestras metas personales y profesionales está muy vinculada a la capacidad que tengamos de mantener ese balance en nuestras relaciones. Pero ¿Qué implica generar y recibir valor en nuestro entorno laboral? Lo veremos en la segunda parte.

Andrés Castillo
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INFOGRAFÍA - ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO

En la siguiente infografía te presentaremos los roles y las responsabilidades que se deben tener en la gestión del talento:
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RESUMEN: TODO EMPIEZA CON UN PASO



El reto de liderar el cambio organizacional

Los cambios organizacionales siempre han sido difíciles de llevar a cabo y ser conscientes de este riesgo es la primera condición para poder liderarlos de una manera eficaz. La razón por la cual tantos de ellos fracasan y tan pocos triunfan se debe a la existencia de tres barreras principales: la barrera que impide ver (las empresas o sus líderes, aun cuando se enfrentan a las oportunidades o amenazas, no las consiguen distinguir), la barrera que impide moverse (incluso cuando saben que es necesario ir en una determinada dirección, las empresas no se alteran) y la barrera que impide terminar (incluso cuando han vislumbrado la necesidad de cambio, y empiezan a moverse hacia él, las empresas no logran culminar lo que han iniciado).

Primera Barrera: No ver la necesidad del cambio organizacional

La barrera que frena el cambio organizacional en el momento oportuno es, a menudo, la consecuencia de seguir usando mapas mentales obsoletos que han funcionado en el pasado. En vez de contemplar el mercado desde distintas perspectivas, varios casos como Motorola y Nokia, se fiaron sólo de aquello que les permitió triunfar en el pasado y con ello dejaron que las nuevas oportunidades las aprovecharan otros (Samsung o Apple).

La solución para las empresas cuyos mapas mentales les impiden ver la necesidad de cambio organizacional es doble: combinar el contraste y el “enfrentamiento”. El contraste es un instrumento fundamental mediante el cual el ojo humano distingue las formas, el brillo y el color de los objetos o los fenómenos. Sin embargo, en entornos organizacionales complejos como las empresas, existen tantos elementos que requieren nuestra atención que, a la fuerza, la convierten en selectiva. Esta es la razón por la cual los directivos y los empleados de muchas empresas no perciben la necesidad de cambiar estrategias, estructuras, valores de la cultura corporativa, procesos, tecnologías, estilos personales de liderazgo, etc., aunque las contrasten con su pasado, presente o futuro. En su caso, el contraste debe ser convertido en un “enfrentamiento” con la visión pasada, presente y futura de su empresa en el mundo.

Segunda Barrera: No moverse en la dirección del cambio organizacional

La segunda barrera ante el cambio organizacional surge cuando, una vez comprendida la necesidad del mismo o incluso la dirección en la que deben moverse, las empresas no son capaces de hacerlo. Esto ocurre porque a menudo su personal, aunque sepa qué es lo que debe hacer para completar el cambio organizacional deseado, no dispone de una hoja de ruta que le posibilite llevarlo a cabo correctamente y continúa haciendo aquello a lo que está acostumbrado. Este tipo de resistencia al cambio es el que menos atención ha recibido en el mundo de la gestión empresarial y es a menudo el más difícil de lidiar. Para superarlo, los líderes empresariales deben no sólo invocar la necesidad de una nueva dirección estratégica y proporcionar la hoja de ruta, sino también presentar una visión que inspire al personal.

Para que los empleados se muevan en la dirección acertada, los ejecutivos deben asegurarse de que la visión del nuevo cambio organizacional sea clara, de que sus empleados cuenten con las habilidades, recursos y herramientas necesarios para realizar dicha visión y recompensen sus esfuerzos:

· La claridad de la visión: Un paso práctico para fijar un objetivo alcanzable consiste en traducir la visión de lo correcto en comportamientos concretos. Es decir, cuando una empresa proclama que “sus clientes son lo primero”, sus directivos deben saber cómo reconocer si tal comportamiento de sus empleados se adecua a esa visión o no. Para ilustrar este punto imaginemos el caso de una azafata de vuelo. La azafata tiene la oportunidad de realizar o no la misión de la compañía cada vez que algún cliente llegue tarde a la puerta de embarque o el vuelo se retrase o se cancele. Así, ante el retraso de un pasajero o del propio vuelo, el comportamiento acorde con la visión “clientes primero” sería mostrar empatía con la situación del viajero y ayudarle a llegar a su destino cuanto antes y con la menor incomodidad posible.

· La asignación de los recursos: Una vez conozcan su misión, los empleados necesitan creer que tienen la capacidad de realizarla y sentirse motivados para ello. Si creen en la misión intentarán llevarla a la práctica y la función más importante del líder no es otra que convencerles de la viabilidad de la misma. En el caso contrario, y aunque estén presentes una visión clara y la posibilidad de una mayor remuneración, tendrá que enfrentarse al fracaso. Fue precisamente esto lo que le ocurrió a un consultor contratado por una empresa japonesa para el lanzamiento de un nuevo producto. El consultor aclaró la visión al personal de ventas y les detalló un paquete de remuneración muy atractivo y, sin embargo, el producto no se lanzó por falta de clientes potenciales.

En algunas conversaciones privadas fuera del trabajo, el consultor descubrió que los vendedores no habían mencionado el nuevo producto a ningún cliente. Dado que la mayoría de ellos eran muy competentes en su trabajo, estos vendedores solían imaginarse detalladamente la conversación por teléfono con sus clientes (las preguntas y las respuestas). En la simulación con las preguntas sobre el nuevo producto habían descubierto que desconocían muchos detalles y, en la cultura japonesa, no tener respuesta a una pregunta es considerado algo muy embarazoso. Para evitar esta incómoda situación, los vendedores simplemente no mencionaban el nuevo producto. En este caso, el objetivo era claro, la remuneración atractiva y los vendedores profesionales, pero faltaba un recurso: la información adicional para contestar a algunas interpelaciones incómodas. El error del consultor fue dar por hecho que los vendedores disponían de esos datos. La simple creencia de que no contaban con la información suficiente bastó para que los vendedores no se movieran en la dirección marcada por su empresa.

· La remuneración: La remuneración de los empleados en la mayoría de los casos se reduce a dinero. Sin embargo, el dinero no es la única forma de recompensar los buenos resultados ni la que más motiva. Para asignarle el lugar adecuado en su sistema de remuneración, las empresas o los ejecutivos deben tener en cuenta dos aspectos:
  • En primer lugar, el dinero es para muchas personas tan sólo un medio mediante el cual obtienen lo que realmente desean. Sin embargo, en la medida en que descubren lo que a su personal verdaderamente le importa, los ejecutivos pueden buscar medios alternativos al dinero para satisfacer esas necesidades. Así, por ejemplo, para aquellos empleados a los que les motiva el estatus social, asignarles un puesto de líderes de un proyecto puede resultarles más gratificante que el dinero.
  • En segundo lugar, la capacidad de motivar que tiene el dinero es mucho menor de lo que a veces parece. Por ejemplo, un pago extra anual suficientemente alto puede ser un gran incentivo para los empleados. No obstante, tal y como han demostrado muchas investigaciones, el reconocimiento diario que los empleados reciben de sus compañeros y jefes motiva mucho más que una paga extra. Esto no debería implicar la abolición del pago extra, sino su reconsideración en favor de pagos extras más frecuentes, unidos al reconocimiento diario, como forma más efectiva de motivación.
Tercera Barrera: no terminar el cambio organizacional

Incluso cuando han superado las dos primeras barreras ante el inaplazable cambio organizacional, los ejecutivos se pueden encontrar con una tercera: sus empleados no consiguen terminar lo que han empezado. El éxito definitivo del cambio organizacional depende de si se logra derribar esta última barrera o no.

Con independencia de si el énfasis de una determinada transformación organizacional está puesto en la calidad, la innovación, el servicio al cliente, la rapidez o la globalización, el efecto total y los beneficios de esa transformación no serán perceptibles hasta que no cambien la mayoría de los individuos que integran una organización. Un cambio organizacional que implique miles de empleados requiere de un largo tiempo hasta completarse, y su principal efecto secundario son los riesgos de que el personal se canse o, entretanto, empiece a sentirse desorientado:

·El cansancio: El personal de una organización puede llegar a fatigarse debido a que la transformación organizacional es, ante todo, la transformación de los individuos que la integran. Los cambios en la estrategia, estructura o sistemas de una organización no serán duraderos si no van acompañados de un cambio en el pensamiento y comportamiento de sus empleados.

Desgraciadamente, el cambio en los individuos no es fácil y, cuanto más radical se necesita, más difícil resulta. Los empleados siguen comportándose de la manera que más beneficiosa les resultaba en el pasado y se resisten a las modificaciones en las cuales se les pide confiar. Esa confianza en el cambio, si no se fomenta, puede debilitarse y generar el cansancio y la frustración que, en última instancia, hacen que las visiones como la ya mencionada “cliente primero” fracasen.

·La desorientación: Dado que las grandes transformaciones de las organizaciones exigen mucho tiempo para ser llevadas a cabo, los individuos que deben realizar esa tarea, además de agotarse, pueden sentirse desorientados. Comienzan a no saber por dónde empezaron, dónde se hallan actualmente y qué implicaciones tiene eso para su destino final. Esta situación se da habitualmente en las empresas que, tras iniciar los cambios organizacionales bajo el lema “los clientes primero”, no miden la satisfacción de sus clientes después de la introducción de la iniciativa ni la comparan con los niveles anteriores. Ni los ejecutivos ni los empleados saben si lo que hacen realmente satisface a sus clientes, su moral se desmorona y, en definitiva, no culminan el cambio organizacional que iniciaron.

Luchar contra estas dos fuerzas de inercia requiere la presencia en los puestos de mando de los “campeones del cambio”: ejecutivos medios presentes en primera fila capaces de prestar el apoyo y consejo necesarios a sus empleados en los momentos iniciales del cambio organizacional.

Los “campeones del cambio” deben saber qué comportamientos exigir de sus empleados y qué comportamientos fomentar. En las fases preliminares deben mantenerse cerca de la acción y valorar más el esfuerzo que los resultados, ya que estos escasearán, y un esfuerzo continuado es la condición previa de su futura aparición.

Además de la presencia de los “campeones del cambio”, la medición del progreso es otro instrumento fundamental para luchar contra la inercia en el cambio organizacional. Todos los empleados de una organización necesitan saber si el rendimiento general es mediocre, malo o satisfactorio. Sin ello, podrían imaginarse lo peor y quedar desmotivados para continuar.

No menos importante en este sentido es la supervisión y comunicación a nivel individual. A los empleados les interesa el rendimiento de su empresa, pero todavía más el suyo propio, es decir, los progresos que consiguen y si estos cumplen o no las expectativas de sus superiores o si incluso las superan. Para progresar necesitan consejo, apoyo y ayuda de sus superiores. Sin la microgestión, toda la macrogestión de una empresa no evitará que sus empleados se sientan perdidos o desanimados en su esfuerzo por terminar el cambio organizacional iniciado.

Fuente: "Todo empieza con un paso" - Hal Gregersen y StewartBlack


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¿CÓMO RETENER A TUS COLABORADORES DE ALTO POTENCIAL?

El arma más eficaz en la guerra por el talento es la gestión cuidadosa de candidatos para los cargos más importantes. Lamentablemente, el desarrollo de los futuros líderes o altos potenciales de una compañía suele ser poco coherente: no existe un acuerdo sobre las mejores prácticas.

Los criterios de selección son confusos; los colaboradores sólidos a menudo se desmoralizan porque no son incluidos en el proceso; los programas de desarrollo tienden a alejar a los ejecutivos prometedores de las operaciones del día a día.

En un trabajo de investigación de Harvard de largo alcance, se identificaron varios conjuntos de mejores prácticas que usan las compañías con programas sólidos de gestión de talento. Éstas incluyen:


  • Alinear los programas con la estrategia corporativa en vez de adoptar los enfoques estándar que parecen ser eficaces en otras organizaciones. Los programas para altos potenciales de muchas empresas simplemente replican los que existen en otras compañías, como si el talento pudiera desarrollarse con un modelo estándar, sin tomar en cuenta las metas de la organización. El potencial es algo situacional y los programas que lo gestionan deberían estar alineados con la estrategia.
  • Elegir cuidadosamente a los candidatos para los programas mediante una combinación de nominaciones y evaluaciones objetivas para no desperdiciar recursos costosos en las personas equivocadas. Además, una evaluación errada socava la moral de los empleados y la credibilidad del programa completo. Desalentar a una posible estrella por las razones equivocadas puede ser extremadamente costoso.
  • Rotar a las personas en distintos trabajos que encajen con sus metas de desarrollo y experiencias. Los cambios de nivel, unidad organizacional, ubicación, sector y circunstancias ayudan a los ejecutivos a crecer. Idealmente, los trabajos asignados serán nuevos para ellos y requerirán que se adapten a nuevas circunstancias. Mientras más grande sea el cambio en términos de alcance y responsabilidad, mayor será el aprendizaje.
  • Comunicar con honestidad. Las compañías a menudo son reacias a reconocer quién logró ser incluido en la lista de candidatos, pero la única razón real para mantener esto en secreto es que usted sospecha que el proceso es demasiado subjetivo o injusto.
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INFOGRAFÍA - 4 PASOS PARA CREAR UNA MEJOR RED DE CONTACTOS

En la siguiente infografía te mostraremos los pasos para crear una mejor red de contactos:




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14 LECCIONES DE LIDERAZGO DE STEVE JOBS


Luego de la muerte de Steve Jobs, Walter Isaacson CEO del Aspen Institute, periodista, y reconocido autor de biografías, publicó una de las biografías quizás más mencionadas del mundo, convertida rápidamente en un best seller: Steve Jobs.

Luego de unos meses, el mismo Isaacson, escribió para Harvard Business Review “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs”, las cuales a continuación te las resumimos:

1) Enfócate
“Decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer”, le confió Jobs a Isaacson. Y el autor cuenta que cuando Jobs regresó a Apple en 1997, detuvo la producción de la cantidad de productos que tenían planeados y pidió que se concentraran en sólo cuatro. Cuatro grandiosos productos.

2) Simplifica
La habilidad de Steve Jobs de enfocarse, estaba acompañada del instinto de simplificar las cosas hasta llegar a su esencia, y eliminar aquellos componentes innecesarios. Isaacson destaca una frase del primer folleto de Apple: “la simplicidad es la mayor sofisticación”.

3) Toma toda la responsabilidad
Apple ha tomado la responsabilidad absoluta de la experiencia del consumidor, gracias a que Jobs entendió y aplicó la importancia de que todo el software y hardware de los productos de Apple pertenecieran a la compañía, y así funcionaran en perfecta sintonía familiar. “Las personas tienen otras cosas que hacer en vez de pensar cómo integrar todas sus computadoras y dispositivos”, dijo Jobs.

4) Si te quedaste atrás, da un salto
¿De dónde surgió la idea de Jobs de transformar la industria de la música? Del hecho de haberse quedado atrás en la era de los CDs. Lo que decidió para tomar la delantera en lugar de quedarse atrás, fue crear un sistema integrado que permitiera a los usuarios comprar, compartir, gestionar, guardar, y reproducir su música mejor que cualquier otro dispositivo. Sin necesidad de quemar CDs.

5) Pon a los productos antes que las ganancias
Cuando Jobs y su equipo en los años ochenta decidieron diseñar la original Macintosh, no pensaron precisamente en el dinero que ganarían, ni el que gastarían en hacerla… Lo importante era crear un producto “increíblemente grandioso”.  

6) No seas esclavo de los focus group
“Los consumidores no saben lo que quieren hasta que se lo mostramos”, dijo Jobs.  Así queda claro que no estaba obsesionado con conocer la opinión de los consumidores de antemano, a través de encuestas o focus groups. Porque no es lo mismo investigar a profundidad lo que los consumidores quieren, que preguntarles constantemente qué es lo que quieren. Esto requiere de intuición e instinto. “Nuestra tarea es leer cosas que todavía no están escritas en una hoja”, dijo Jobs.

7) Dobla la realidad
Los colegas de Jobs sabían muy bien que más allá de sus formas, finalmente él conseguía que realizaran el mejor de su desempeño, incluso yendo más allá de lo que ellos hubieran considerado posible. Isaacson rememora la anécdota en que Jobs presionó a su amigo Steve Wozniak para crear un juego llamado Breakout. Si bien Wozniak dijo que le llevaría meses, Jobs insistió en que podía hacerlo en cuatro días. Y así fue.  

8) Imputa
Uno de los legados que Jobs recibió de su mentor Mike Markkula fue el poder de “imputar”. Y de hecho se convirtió en una de las doctrinas de Jobs. ¿De qué se trata? Jobs sabía que la gente se forma una opinión acerca de un producto o compañía, basada en lo que ve: presentación, packaging. Por ello, el excelente diseño era imprescindible para Jobs y para Apple.

9) Impulsa la perfección
Podría decirse que durante el desarrollo de todo producto de Apple, Jobs presionaba una especie de “botón imaginario de pausa” y volvía en el tiempo para revisarlo una y otra vez, hasta que estuviera perfecto. Fue el caso de las tiendas Apple, cuyo lanzamiento fue retrasado hasta que Jobs se aseguró que estuvieran reorganizadas no sólo por categorías sino también por actividades.

10) Tolera sólo a los número 1
La fama de Jobs por su impaciencia y manera dura de tratar a quienes lo rodeaban, es bien conocida. Pero  tal vez no está tan difundido el hecho de que esa forma de ser y hacer provenía de su pasión por la perfección, y su deseo de trabajar sólo con los mejores.

11) Involúcrate cara a cara
Tan paradójico como pueda sonar, el líder de una de las marcas por excelencia de la era digital, era un fiel creyente de las reuniones cara a cara. “Hay una tentación en las redes de trabajo de nuestra era, de pensar que las ideas pueden ser desarrolladas por e-mail o por chat. Eso es una locura. La creatividad surge de las reuniones espontáneas, de las conversaciones al azar”, explicó Jobs a Isaacson.  

12) Conoce el gran panorama y los detalles
Una de las pasiones de Jobs era no sólo prestar atención a lo macro, sino también a lo micro. Uno de los ejemplos que ofrece Isaacson es que en el año 2000 tuvo la visión de crear un “centro digital” donde los consumidores pudieran gestionar su música, videos, fotos, etc.  Primero se introdujo en la creación de los dispositivos personales como el iPod y luego el iPad. Y en 2010, presentó la estrategia sucesora de un “centro” que estaría alojada en la “nube”.  

13) Combina las humanidades con las ciencias
Jobs tuvo la habilidad de conectar algunos extremos que parecerían opuestos: las humanidades con las ciencias, la creatividad con la tecnología, el arte con la ingeniería. Y confesó a Isaacson “De niño siempre pensé en mí como una persona de humanidades, pero me gustaba la electrónica”.  

14) Mantente hambriento, mantente tonto

De acuerdo a Isaacson, Jobs se mantenía hambriento y tonto a lo largo de toda su carrera. ¿De qué forma? Asegurándose que su lado de negocios y su lado de ingeniero, siempre fueran complementados por un lado inconformista, hippie, de sus días rebeldes en los años sesenta, cuando formó parte de una generación que combinó  por un lado a hippies y a geeks de Silicon Valley. 


Fuente: "The Real Leadership Lessons of Steve Jobs" - HBR 2012
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LA MALDICIÓN DE UN EMPLEADO CON EXCELENTE DESEMPEÑO


Algunos comportamientos que te ayudan a tener éxito también pueden impedir tu avance.

El típico empleado con un excelente desempeño generalmente es:

1. Orientado a los resultados
El empleado con alto desempeño no deja que nada lo detenga. Pero se puede involucrar tanto en sus tareas que ser transparente con sus compañeros o ayudar a otros le puede parecer una pérdida de tiempo valioso.

2. Hacedor 
El empleado de alto desempeño cree, casi siempre con razón, que nadie lo puede hacer tan bien como él. Eso puede hacer que sea malo delegando o que microgestione.

3. Altamente motivado
El empleado de alto desempeño toma en serio todos los aspectos de su trabajo. Pero eso significa que a menudo no puede distinguir entre lo urgente y lo importante.

4. Ansía el feedback positivo
Al empleado de alto desempeño le preocupa profundamente lo que otros piensan de su trabajo. Sin embargo, tiende a ignorar el feedback positivo y se obsesiona con las críticas.

5. Competitivo
Si bien un apetito por competir es sano, el empleado de alto desempeño se compara obsesivamente con los demás, lo que lo puede llevar a un sentimiento crónico de insuficiencia, a apreciaciones falsas y tropiezos en su carrera.

6. Apasionado por su trabajo
Pasa rápidamente de la euforia al abatimiento. Para el empleado de alto desempeño hay una línea muy fina entre el triunfo y la agonía.

7. Tomador de riesgos seguros
Es improbable que el empleado de alto desempeño ponga en peligro a la compañía con una maniobra riesgosa, pero es probable que evite lo desconocido.

8. Movido por la culpa

El empleado de alto desempeño se siente impulsado a producir, pero no importa cuánto produzca, siempre siente que no hace lo suficiente.

Fuente: HBR
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