Haga que la diferenciación de su negocio sea más fácil de repetir


La diferenciación es la esencia de la estrategia, la fuente primordial de la ventaja competitiva. Uno gana dinero no sólo por realizar una tarea valiosa sino siendo diferente de los competidores en una forma que le permite atender a sus principales clientes de una mejor manera y más rentable. Mientras mayor sea su diferenciación, mayor será su ventaja.

Las empresas realmente exitosas elaboran sus estrategias a partir de unas pocas formas robustas de diferenciación que actúan como un sistema y se refuerzan mutuamente.

Crecen de manera que aprovechan sus diferenciadores centrales al replicarlos en contextos nuevos. Y convierten las fuentes de su diferenciación en rutinas, conductas y sistemas de actividades que todos en la organización pueden comprender y seguir.

Para replicar sus mayores éxitos, debe comprender a cabalidad sus causas fundamentales, mantener una visión de 360 grados para saber dónde podrían ser adaptadas y asegurarse de que toda la organización internalice la estrategia y la diferenciación que ha construido. He aquí seis acciones a considerar:

  1. Asegúrese de que usted y su equipo ejecutivo concuerden sobre la diferenciación ahora y en el futuro. Tal vez le convenga pedir a cada persona que escriba al respecto; luego, puede compaginar los resultados antes de la discusión. Como mínimo, piense en tres preguntas: (a) ¿Cuáles son nuestras principales fuentes de diferenciación competitiva según nuestros clientes centrales? (b) ¿Cómo lo sabemos? (c) ¿Estas fuentes se están volviendo más o menos robustas?
  2. Vea si la primera línea de su organización concuerda con lo determinado por la plana mayor. ¿Pueden los empleados y supervisores describir la estrategia y las áreas de diferenciación igual que usted? ¿Sienten que entienden la estrategia? ¿Es ésta simple y clara? Las encuestas online, presentadas en forma de tablas y anónimamente, pueden ser una gran ayuda para esta tarea.
  3. Escriba su estrategia en una página o incluso en una tarjeta. ¿Se centra la descripción de su estrategia en las fuentes claves de diferenciación? ¿Está claramente definida y es convincente para los demás, incluyendo a clientes e inversionistas y respaldada por datos?
  4. Realice una autopsia de sus últimas 20 iniciativas e inversiones de crecimiento. ¿Se explican sus mayores éxitos y decepciones, en parte, por los diferenciadores centrales que fueron transferidos?
  5. Traduzca su estrategia en unos pocos principios no negociables. Éstos son un cimiento clave de la repetibilidad, una forma de que todos sigan el mismo libreto. Los principios no negociables traducen las creencias y supuestos más importantes que subyacen a la diferenciación de la empresa a unas pocas declaraciones prescriptivas que todos los empleados pueden entender, relacionarse con ellas y usar como punto de referencia cuando haya que hacer trade-offs y tomar decisiones. En efecto, son los títulos del manual del usuario sobre la estrategia de una empresa. ¿Puede describir principios simples en los que la organización cree y definir las conductas, valores y creencias clave que se necesitan para impulsar la estrategia? ¿Se expresan en las rutinas del día a día o son solo letra muerta?
  6. Revise la forma en que monitorea los indicadores más importantes de la salud de su negocio central y de sus diferenciadores, tanto para el ajuste de corto plazo como para la inversión de largo plazo en nuevas capacidades. ¿Impulsa su método el aprendizaje y la adaptación? La diferenciación clara apoyada por principios no negociables confiere una ventaja competitiva, por un tiempo. Sin embargo, a medida que cambian los mercados, las organizaciones exitosas también deben ser capaces de aprender y adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias.


Fuente: Harvard Business Review
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Infografía - Cualidades de Liderazgo

Compartimos con ustedes la siguiente infografía donde les presentamos las cualidades que se necesitan para ser un gran líder:


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Las 8 reglas para ejercer el liderazgo según Jack Welch

El liderazgo requiere de conductas y actitudes bien determinadas que muchos no poseen. Cuando alguien se convierte en líder, todo cambia. Antes de llegar a serlo, nuestro éxito depende del desarrollo personal; cuando ya lo somos, el éxito consiste en conseguir el desarrollo de los demás.

Para Jack Welch, Ex CEO de General Electric, apoyado en su prolongada experiencia como líder, existen ocho reglas para ejercer el liderazgo:


1. Los líderes consiguen que su equipo mejore continuamente, aprovechan cualquier encuentro para:
  • Evaluar, Asegurarse de que las personas adecuadas están en los puestos que merecen, apoyándolas y haciéndolas avanzar y, por otra parte, apartando a aquellas que no dan la talla.
  • Coaching, Guiar, criticar y ayudar para que las personas mejoren su rendimiento diario.
  • Fomentar la autoestima, mediante el ánimo, el apoyo y el reconocimiento. La autoestima es una fuente de energía y proporciona a los empleados el valor de sobrepasar sus límites, asumir riesgos y lograr sus sueños. Es el combustible de los equipos triunfadores.


2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire. La visión empresarial es un elemento esencial del trabajo del líder; pero una visión no vale ni el papel en que está impresa si no se comunica constantemente y se refuerza con recompensas. Sólo entonces saltará del papel y cobrará vida.

3. Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo. El estado del líder es, a falta de una palabra mejor, contagioso. La dinámica es bien conocida: el jefe optimista que siempre muestra un talante positivo suele acabar dirigiendo un equipo o una organización compuestos de gente optimista con un talante positivo. Una persona desabrida y pesimista acabará con un grupo infeliz todo para él. Y los grupos infelices lo tienen crudo para triunfar. Obviamente, en ocasiones hay buenos motivos para el desánimo.  La economía va mal, la competencia es brutal… De hecho, las razones son muchas y el trabajo puede hacerse muy difícil. Sin embargo, es responsabilidad del líder frenar la tendencia gravitatoria al negativismo. No a endulzar los desafíos a los que se enfrenta el equipo, sino a mostrar una actitud enérgica y resolutiva respecto a como superarlos.

4. Establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor. El personal siempre debe saber dónde se encuentra en términos de rendimiento. Debe saber cómo va el negocio. Es necesario combatir el impulso de maquillar o endulzar los mensajes difíciles, o se pagará con la pérdida de confianza y energía del equipo. Los líderes también establecen la confianza dando reconocimiento a quien lo merece. Nunca se aprovechan de su personal, robándoles una idea y haciéndola pasar por propia. No interpretan el doble juego de ser amables con sus superiores y tratar mal a sus subordinados, porque son lo bastante seguros y maduros para saber que el éxito de su equipo les dará reconocimiento, y más a corto que a largo plazo.

5. Tienen valor para tomar decisiones impopulares y confían en su instinto. Es evidente que las decisiones difíciles engendran quejas y resistencia. El trabajo del líder es escuchar y explicarse con claridad, pero seguir adelante. No debe extenderse en explicaciones ni intentar persuadir con lisonjas. No se es líder para ganar concursos de popularidad, sino para dirigir. No es necesario hacer campaña, ya han sido elegidos.

6. Lo cuestionan todo insistentemente, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones. Cuando se es un colaborador individual, hay que tener todas las respuestas. Ése es su trabajo: Ser un experto, el mejor en su campo, quizás incluso la persona más inteligente de la sala.
El trabajo del líder es tener todas las preguntas, debe sentirse increíblemente cómodo pareciendo la persona más estúpida de la reunión. Toda conversación que mantenga sobre una decisión, una propuesta, una información de mercado, debe estar saturada de preguntas similares a: “¿Y sí..?; “¿Por qué no?” o “¿Cómo?”.

7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje contínuo. Considérese la toma de riesgos. El líder puede crear una cultura que la acoja admitiendo los propios errores y hablando de lo que ha aprendiendo de ellos. No es necesario sermonear o adoptar un tono sombrío cuando se habla de los propios errores. En realidad, cuanto más sentido del humor se ponga al hablar de ellos, más entenderán las personas que las equivocaciones no son fatales. También el líder necesita aprender. Ser el jefe no implica ser la fuente de todo conocimiento.

8. Por último, un líder siempre celebra los triunfos. La celebración hace que el personal se sienta triunfador y crea una atmósfera de reconocimiento y energía positiva. El trabajo es una parte demasiado importante de la vida para no reconocer los momentos de éxito. Hay que atrapar tantos como se pueda y subrayar su importancia. Si el líder no lo hace, nadie lo hará.


El liderazgo es un desafío en el que se entrelazan equilibrios, responsabilidades y presión. Existen diferentes tipos de líderes: unos son tímidos, otros pedantes, analíticos o impulsivos, severos o protectores con el equipo. Sin embargo, los mejores entre ellos son aquellos que mantienen un interés apasionado por su grupo, su desarrollo y sus conquistas. Son personas que se sienten bien consigo mismas: realistas, sinceras, íntegras, optimistas y humanas. 

Fuente: Winning - Jack Welch
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La Innovación en Valor: Creando Océanos Azules


Al aferrarse ciegamente a los paradigmas existentes, las organizaciones disminuyen su capacidad para percibir (o inducir) cambios y aprovechar (o crear) oportunidades. ¿Dónde residen los paradigmas en una empresa?. En la manera tradicional de hacer las cosas; es decir, a cuáles segmentos de mercado atiende, quiénes son sus clientes, cómo define sus productos y servicios, cuál es su propuesta de valor, qué la diferencia de sus competidores, cuál es su estrategia competitiva.

En su libro La estrategia del océano azul, W. Chan Kim y Renee Mauborgne plantean que el universo competitivo está compuesto de dos tipos de océanos: rojos (espacios conocidos del mercado en los que se sabe cuáles son las reglas del juego y las fronteras están definidas y aceptadas) y azules (ideas de negocios desconocidas o espacios de mercado desaprovechados en los que existen oportunidades para la creación de demanda).



En los océanos rojos se desata una lucha por captar una mayor participación de la demanda existente; conforme aparecen más competidores las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan y la competencia se torna sangrienta. Por el contrario, los océanos azules se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas y generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen relación alguna con las industrias actuales; pero la mayoría brota de los océanos rojos, cuando se amplían las fronteras del mercado. Kim y Mauborgne destacan la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva que ocurre en los océanos rojos —si se quiere ser un ganador en el futuro—, ampliar los horizontes del mercado y generar valor mediante la innovación.

Innovación en valor

La innovación en valor viene a ser la piedra angular de la estrategia de los océanos azules. La mayoría de las empresas que compiten en un océano rojo toma las condiciones de sus industrias como dadas, consideran que las fronteras están definidas y que las reglas del juego se conocen y se aceptan, sin verlas con un sentido crítico e innovador.

Para los innovadores en valor no importa cómo se comporta el resto de la industria, pues ellos son capaces de analizar y retar los supuestos según los cuales opera la industria, a fin de crear espacios desconocidos en el mercado. Para estas empresas, las fronteras de la industria no están dadas: consideran que son capaces de reconstruirlas mediante sus estrategias y acciones. Muchos océanos azules brotan a partir de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras, y la competencia pierde importancia porque las empresas pueden explorar más allá de las fronteras convencionales.

Innovar en valor implica, tanto para los compradores o clientes como para la empresa, dar un salto cualitativo que abre un espacio nuevo y desconocido en el mercado. En los océanos azules las empresas deben reconstruir los elementos de valor para el comprador, que están más allá de las fronteras de la industria. Cuando aparecen estos océanos la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego no han sido fijadas.

¿Dónde están las oportunidades? ¿Cómo crear océanos azules?

Para aplicar el enfoque de océanos azules o visualizar una oportunidad de mercado, de modo de iniciar un nuevo negocio, se pueden seguir los ocho pasos siguientes:

1. ¿Cuán rojo es el mercado?
Para diagnosticar la situación actual del mercado en el que compite una empresa se utiliza el “cuadro estratégico”, en el que pueden graficarse los factores clave para el consumidor en la industria analizada contra los valores que esos factores toman para los diferentes competidores. Asimismo, este cuadro estratégico es útil en el paso siete para construir la estrategia del océano azul, al ubicar la nueva oferta comparada con la oferta existente.

Ejemplo de cuadro estratégico de Le Cirque Du Soleil Vs. Circo Tradicional:


2. ¿Cuán innovadora es la empresa?
En el ejercicio anterior se podía analizar fácilmente el desempeño de los productos de una empresa que competían por un mercado frente a los productos de los competidores. Pero, para visualizar el portafolio total de la empresa, cuyos productos o servicios no necesariamente compiten en los mismos mercados, es muy útil el “mapa de los pioneros, los emigrantes y los colonos”.


Los pioneros son los negocios del océano azul: sus curvas de valor en el mercado en el que compiten son divergentes y constituyen la fuente de crecimiento más importante para la empresa. Los colonos son los negocios del océano rojo: sus curvas de valor son muy similares a las del resto de los competidores y no constituyen oportunidades de crecimiento. Los emigrantes son los negocios que ofrecen más por menos, pero no son innovadores; están entre ambos océanos.

Este mapa estratégico se dibuja para visualizar la situación actual de la empresa, así como su posición en el futuro. Aunque un panorama de muchos colonos en el mapa de una empresa pudiese desalentar a cualquier gerente, debería ser todo lo contrario, pues cuantos menos pioneros existan más oportunidades hay de generar espacios de océanos azules.

Otra forma de evaluar cuan innovadora es una empresa, y determinar la escala del mercado al que pudiese llegar con una estrategia de océanos azules, consiste en incorporar el “análisis de los tres niveles de no clientes”. El mercado de “no clientes” es la gran demanda potencial que existe en todos los mercados, que generalmente es la última en identificarse. En este gran mercado existen tres niveles, según la cercanía de los no clientes a la oferta analizada. 


  • Los no clientes del primer nivel son aquellos que consumen la oferta en pequeñas cantidades, pero no se sienten satisfechos y están dispuestos a cambiar en cualquier momento.
  • Los del segundo nivel conocen la oferta, pero no la consumen, y sienten que tienen una necesidad insatisfecha. 
  • Los más alejados son los que ni siquiera tienen conocimiento de la existencia de la oferta, pero tienen la necesidad.



3. ¿Qué quieren los consumidores?
Una vez realizados los análisis anteriores, se incorpora la herramienta conocida como “mapa de utilidad, que permite graficar la utilidad del consumidor al combinar el ciclo de experiencia de compra y consumo con los factores de utilidad percibidos. El ciclo de experiencia abarca los pasos del proceso de intercambio, que comienza con los contactos de comunicación comercial o personal, y sigue con las actividades de compra (incluidas la selección de marcas y las formas de financiamiento), los procesos de entrega directa o mediante intermediarios, la experiencia de uso individual o colectiva, y la obtención de suplementos o servicios de valor agregado.

Pueden identificarse varios factores de utilidad: la productividad del consumidor (que se relaciona con el incremento del valor recibido con respecto al valor entregado), la simplicidad (tanto en la proposición como en la funcionalidad de la oferta), la conveniencia o comodidad del acceso, el riesgo percibido en el intercambio y los factores de imagen y diversión que apelan a la esfera de la autoestima y la gratificación del consumidor.


4. ¿Dónde están los océanos azules?
En este paso comienza la recta final para entrar al ejercicio de delinear las fronteras del mercado. Con la información anterior se tiene un mapa del grado de utilidad que el mercado potencial atribuye a las ofertas, y pueden empezar entonces a generarse innovaciones de valor, que implican diferenciación a bajo costo. Este enfoque rompe la disyuntiva tradicional de elegir entre bajo costo o diferenciación, pues da la posibilidad de competir con ambas opciones simultáneamente.




5. ¿Cómo reconstruir las fronteras del mercado?
Para salir de los océanos rojos hay que mirar fuera de las fronteras convencionales, que definen la manera de competir, y delinear las fronteras del mercado de otra forma. Kim y Mauborgne proponen seis estrategias aplicables a cualquier situación:

  • a) Industrias alternativas: analizar a cual industria (producto/servicio) se cambiaría el consumidor en este momento, y como puede la empresa competir en ella.
  • b) Grupos estratégicos o relevantes en la industria: como podría desarrollarse una oferta de valor diferenciada para ellos.
  • c) Cadena de compradores: como ganar mercado dirigiendo la oferta a compradores que no habían sido atendidos.
  • d) Productos o servicios complementarios: desarrollo de productos o servicios que agreguen valor a la oferta existente.
  • e) Atractivo emocional o funcional: apelar al valor que los clientes puedan darle a una oferta existente debido a algún atractivo que hasta ahora no se ofrece.
  • f) Dimensión del tiempo: evaluar de que forma una tendencia podrá modificar el valor para los clientes e impactara el modelo de negocios de la empresa.




6. ¿Cómo entrar a las aguas azules?
Una vez definidas las nuevas fronteras, la empresa deberá definir su oferta. La herramienta de las cuatro acciones —reducir, eliminar, crear e incrementar— es útil para este fin. La pregunta “¿Qué puedo reducir o eliminar?” ejerce presión hacia la disminución de costos, mientras que la pregunta “¿Qué puedo crear o incrementar?” induce a la innovación en valor para el comprador con una nueva oferta que logra ambos objetivos a la vez.


7. ¿Cuáles son las fronteras del nuevo mercado?
Para definir las fronteras del nuevo mercado se utiliza el cuadro estratégico, pero ahora graficando la nueva oferta de valor creada mediante la estrategia de los océanos azules.

8. ¿Cómo ejecutar la estrategia de océano azul?
Kim y Mauborgne identifican cuatro barreras organizacionales a la ejecución de las estrategias de los océanos azules: a) la percepción, que debe impulsar el proceso y se relaciona con el reconocimiento de la necesidad de transformación por parte de los ejecutivos de la empresa; b) la política, referida a lograr el poder suficiente para realizar los cambios y vencer así a quienes se resisten, motivados por la protección de sus intereses; c) los recursos, barrera que se relaciona con la capacidad para multiplicar los recursos de la empresa; y d) la motivación, que implica lograr el compromiso de los empleados para la ejecución de la estrategia.


Fuente: La estrategia del océano azul, W. Chan Kim y Renee Mauborgne / Artículo de IESA 2010
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Las 6 Claves del Diseño



1.-El diseño es el instrumento que ofrece mayores oportunidades de negocios. El buen diseño, además de incidir en los rasgos físicos y estéticos de los productos, produce innovaciones en las experiencias que se le ofrecen al cliente, y la innovación es un factor clave para el triunfo en un ambiente competitivo.

2.-La herramienta primordial de los diseñadores es la observación. Según Tom Kelley, se descubre más al observar, sobre todo cuando se trata de diseñar algo innovador, porque a la gente le cuesta responder interrogantes sobre el futuro y sobre las cosas que aún no existen. Si, algunos años atrás, un fabricante de videograbadoras les hubiera preguntado a los usuarios cuáles eran los aparatos que necesitaban, la mayoría habría contestado que quería videocaseteras con rebobinado rápido. Ningún usuario hubiera dicho “un DVD”, porque no sabían lo que era.

3.-¿A qué le prestan atención los diseñadores? A los momentos en que una persona frunce el ceño, en que parece confundida, se equivoca, toma el camino erróneo, retrocede y vuelve a intentar, ya sea al usar un producto, recorrer un lugar físico o una página web.

4.-Brainstorming. Lo más importante es no confundir una sesión de brainstorming con una reunión de trabajo convencional, en la segunda habla el jefe y conduce la discusión, mientras los demás toman apuntes y tienen una actitud que podríamos calificar de “respetuosa”. En la mayoría de las sesiones de brainstorming, en cambio, el jefe se retira tras presentar el tema, porque sabe que su presencia suele entorpecer la libre circulación de ideas. Y si decide permanecer en la reunión, no debería tomar notas; es mejor que las apunte uno de los participantes.

5.-Otra de las reglas del brainstorming es el “juicio diferido”, es decir, no emitir opiniones críticas y permitir que se expresen todos los pensamientos. Algunas ideas son malas; pero al desarrollarlas y, eventualmente, descartarlas, se da lugar a que surjan mejores sugerencias.

6.-Prototipos. Son la piedra angular porque, gracias a ellos, la gente puede imaginar el dispositivo o la experiencia que el diseñador está tratando de crear. Es muy difícil describir un aparato que no existe. ¿Cómo le explica de qué se trata un walkman a alguien que nunca vio uno? Cuando se arman prototipos de diferentes tamaños, con distintas formas y funcionalidades, es más fácil comunicar lo que uno tiene en mente y sacar conclusiones. Por ejemplo, darse cuenta de que el aparato no cabe en los bolsillos. Suele decirse que una imagen vale más que mil palabras; un buen prototipo vale más que mil imágenes, y no sólo comunica ideas; también persuade al cliente y lo convence de aceptar la nueva propuesta.


Fuente: HSM

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Infografía - Seis sombreros para pensar

La estrategia que vamos a implementar es posible que ya la conozcas o que hayas oído de ella alguna vez; pero, ¡es muy eficaz!

Lo primero que debemos hacer es ponernos en contexto; pensar en la situación concreta por la cual deseamos tomar una decisión, después vamos a pensar en ella de una forma diferente: nos probaremos en secuencia sombreros de diferentes colores y  reflexionaremos bajo su influencia acerca del problema sobre el que queremos tomar una decisión. ¡Vamos! Te voy guiando en la siguiente infografía:



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