Cómo P&G triplicó su tasa de innovaciones exitosas


Procter & Gamble es famosa por ser innovadora. No obstante, a inicios de la década de 2000, sólo el 15% de sus innovaciones cumplía con sus metas de ingresos y utilidades. Para abordar esto la compañía empezó a crear estructuras organizacionales para sistematizar la innovación.

El resultado fue la fábrica de crecimiento nuevo, que incluye grandes grupos de creación de nuevos negocios, equipos de proyectos enfocados y emprendedores que actúan como guías para ayudar a los equipos a elaborar prototipos rápidamente y a probar nuevos productos y modelos de negocios en el mercado. Los equipos siguen un manual paso a paso sobre el desarrollo de negocios y emplean herramientas especializadas en gestión de proyectos y portafolios. Las evaluaciones de innovación y estrategia, antes separadas, ahora se combinan en nuevas evaluaciones ejecutivas.

Los fundamentos intelectuales de la fábrica están inspirados en la teoría de innovación disruptiva de Clayton Christensen. El concepto básico de la disrupción implica impulsar el crecimiento mediante nuevos productos y servicios más simples, más convenientes, más fáciles de acceder o más asequibles.

La experiencia de P&G sugiere seis lecciones para  los líderes que desean crear fábricas de crecimiento nuevo:

1. Deben coordinar una fuerte relación entre la fábrica y el negocio central. A veces los líderes consideran que los proyectos para fomentar el crecimiento nuevo son completamente distintos de aquellos destinados a impulsar el negocio central y de hecho es lo que han argumentado durante años muchas personas de la comunidad de innovación. La experiencia en P&G indica lo contrario:

- Primero, las iniciativas de crecimiento nuevo dependen de un negocio central sano. Un negocio central sano produce un flujo de efectivo que se puede invertir en el crecimiento nuevo. Y todos hemos pasado por momentos en que un negocio central en problemas ha exigido la atención total de la dirección; un negocio central sano libera a los líderes para que dediquen más tiempo a pensar en iniciativas que conduzcan a un crecimiento más expansivo.

- Segundo, un negocio central ofrece muchas capacidades que pueden apoyar las iniciativas de crecimiento nuevo. Piense en la excelente relación de P&G con los minoristas líderes. Esas relaciones constituyen un activo poderoso y difícil de replicar que ayuda a la fábrica a agilizar las iniciativas de crecimiento nuevo.

- Y finalmente, el enfoque de aprendizaje rápido de la fábrica a menudo produce ideas que pueden fortalecer líneas de productos existentes.

2. Deben fomentar una mentalidad de portafolio. P&G emplea varias herramientas de planificación para ajustar el ritmo de la innovación a las necesidades generales del negocio. También tiene un despliegue de herramientas de optimización de portafolio que ayuda a los ejecutivos a identificar y eliminar los programas menos prometedores y alimentar las mejores apuestas. Estas herramientas crean proyecciones para cada idea activa. Algunas ideas se evalúan mediante cálculos clásicos del valor presente, otras con un enfoque de opción real ajustada al riesgo y otras con criterios más cualitativos. Aunque las herramientas organizan y priorizan los proyectos, la gestión de portafolio en P&G no es, en esencia, un ejercicio mecánico, sino más bien un diálogo en torno a la asignación de recursos y los fundamentos para el crecimiento del negocio. Los resultados numéricos aportan a las decisiones pero no las determinan.

3. Deben empezar pequeño y crecer con cuidado. La inversión en etapas permite la revisión rápida y temprana, antes de que lo que está escrito en un organigrama hipotético se considere como algo definitivo. También da espacio para la experimentación focalizada.

4. Deben crear herramientas para evaluar los nuevos negocios. Los mercados nacientes y aquellos que se espera crear son notoriamente difíciles de analizar. P&G lleva a cabo “experimentos de aprendizaje con transacciones” en los cuales un equipo “produce un poco y vende un poco”, lo que permite que los clientes voten con sus billeteras. Los equipos han vendido en pequeñas cantidades de productos online, kioskos ubicados en centros comerciales, en tiendas pop-up, etc.

5. Deben asegurarse de tener a las personas correctas haciendo el trabajo correcto. La creación de la fábrica obligó a P&G  cambiar la manera en que conformaba ciertos equipos. En todo momento, la firma tiene cientos de equipos trabajando en varias iniciativas. En el pasado, la mayoría de los equipos estaban conformados por empleados a medio tiempo que tenían otras responsabilidades. Pero las iniciativas disruptivas y transformacionales-sustentadoras requieren atención total (como dice el viejo refrán, nueve mujeres no pueden tener un bebe en un mes). Tiene que haber gente que se despierte cada día y se duerma cada noche obsesionada con el nuevo negocio.

Los equipos de crecimiento nuevo también deben ser pequeños y ágiles e incluir a gente experimentada. P&G halló que los equipos grandes suelen enredarse por seguir demasiadas ideas a la vez, mientras que los equipos pequeños son más capaces de enfocarse en las ideas más prometedoras. Finalmente, crear una fábrica requiere una gran inversión en capacitación generalizada y constante.

6. Deben cultivar la polinización cruzada. Las innovaciones exitosas requieren mucha polinización cruzada tanto dentro como fuera de la firma. P&G busca constantemente tener puntos de encuentro de distintas disciplinas para tener nuevas perspectivas. Algunas acciones que realiza P&G para cultivar la polinización cruzada son:

- Compartir personas con compañías que no son competidores. En 2008, P&G y Google intercambiaron 24 empleados durante unas semanas. P&G necesitaba un mayor contactos con modelos online y Google necesitaba aprender más acerca de cómo construir marcas.

- Comprometerse más con innovadores externos. Entabla relaciones con laboratorios gubernamentales, universidades y emprendedores pequeños y medianos, consorcios y firmas de capital de riesgo.

- Integrar talento externo. P&G siempre ha ascendido a sus propios empleados. Pero reconoció que con ello podía atrofiar su capacidad de crear negocios de crecimiento nuevo. Entonces, empezó a buscar personas externas de alto nivel para responder a necesidades que estaban más allá de sus capacidades centrales.

Fuente: HBRAL - 2011

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