¿Cómo diseñar una buena estrategia?

¿Cómo diseñar una buena estrategia?

Por Andrés Castillo y María Claudia García

Para responder esta pregunta es necesario entender la diferencia entre una buena y mala estrategia. Una buena estrategia es aquella que te lleva donde planeaste ir con anterioridad. Pero, la cuestión surge principalmente en tener cierta seguridad de que nuestra estrategia sea buena al momento de su diseño, no al final cuando los resultados no responden por ellos mismos. El Profesor Rumelt, en su libro Good Strategy and Bad Strategy, nos indica una definición muy clara y simple:

“Una buena estrategia es aquella que identifica los principales obstáculos a ser identificados para alcanzar un objetivo relevante. El punto lo hace basado en que establecer a donde se quiere ir, sin identificar qué es lo que se tiene que superar, sólo se trata de un ‘meta estirada o forzada’, más no de una buena estrategia” (Rumelt 2011:15-16)

En esa línea de pensamiento, es necesario no sólo identificar los principales obstáculos sino también priorizarlos en función de su importancia para el logro de los objetivos estratégicos.

Hace algún tiempo, leí una sátira sobre que hace que algo sea estratégico, ya que muchas cosas hoy aparecen estratégicas, comités estratégicos, acciones estratégicas, personas y puestos estratégicos, etc. Esta sátira concluía en algo así como que “si lo dice mi jefe, claro que es estratégico”. Bueno, la priorización tiene que ver por su relación y su impacto con la estrategia del negocio, con lo que nos hemos propuesto construir y alcanzar, no necesariamente tiene que ver con las jerarquías de las instituciones; aunque eso sí, reconocemos la gran importancia de la actuación política dentro del mundo corporativo.

Volviendo a nuestra definición de lo que es una buena estrategia, ésta debiera incorporar cuatro elementos: el intento estratégico, el foco de mercado, la propuesta de valor y las acciones claves que lo soportan.

El intento estratégico tiene que ver con la ambición que tiene el negocio, lo que quiere lograr en el mediano plazo. Son esos audaces, grandes y difíciles objetivos que motivan y comprometen a la organización en esta ambición común.

El foco de mercado representa el campo de batalla donde la empresa quiere competir. Aquí debieran definirse las plazas, los segmentos de mercado, los productos y/o servicios, los canales, en general, todo aquello que nos ponga las fronteras donde pensamos enfocar nuestra actuación. Es evidente que los límites de las industrias están siendo cada vez menos claros,  por lo que llegar a definiciones que reflejen más los clientes a los que vamos a llegar y las necesidades que pensamos satisfacer son necesarias, mejor aún si tienen un análisis de temporalidad incorporada.

La propuesta de valor está relacionada al elemento diferenciador de la empresa en el mercado versus las ofertas de sus competidores. Se le considera una apuesta “informada” porque no se puede ser bueno en todos los atributos que un cliente busca en un proveedor de productos y/o servicios específicos. Hay que apostar por el que sea atractivo, el que creamos que verdaderamente podemos hacerlo y que sea de alguna manera singular. Esto lleva a algunos analistas de estrategia a cuestionar la capacidad de diferenciación de las estrategias, ya que es altamente probable que muchos escojan el mismo atributo supuestamente “diferenciador”. Nuestra opinión es que en la creatividad de conjugar el foco, el atributo y las competencias organizacionales reside la capacidad de diferenciación.




Las actividades claves son las que nos van a permitir establecer cuan única y superior será nuestra estrategia. Lamentablemente, es tal vez lo menos atractivo en las definiciones estratégicas porque tiene que ver con la forma como ejecutamos los procesos y actividades claves. Para enfatizar el punto, les comento una anécdota: Trabajando con un cliente, nos mencionó que ellos se diferenciaban por el nivel de servicio frente a sus competidores. Obviamente, las siguientes preguntas fueron ¿Qué hace distinto que sus competidores para lograr esa diferenciación? ¿Tienen protocolos diferentes de atención? ¿Gestionan su cultura de servicio? ¿Sus procesos de selección, formación y otros son diferentes? La respuesta no fue nada concluyente y las evaluaciones comparativas de los clientes lo confirmaron, no existía tal diferenciación.

                                                                                    
Por lo tanto, una buena estrategia se caracteriza por ser relevante (incluye los principales obstáculos) e integral y creativa (incluye los cuatro elementos que permite generar algo único y sostenible). Ahora que ya conocemos la diferencia entre una buena y mala estrategia, vamos a responder el por qué es importante tener una estrategia.

El no tener una estrategia no nos da el sentido de dirección que toda organización y que todo líder necesita establecer, estaríamos igual que Alicia cuando le pregunta al Gato de Cheshire en el cuento de Alicia en el País de las Maravillas, que puerta escoger.

Además, una estrategia nos indica donde vamos a competir y cómo lo vamos a hacer.  Nos permite aterrizar en acciones que podemos construir en el tiempo. Justamente aquí es donde reside la importancia de tener verbalizada la estrategia de la empresa: nos permite unificar esfuerzos en una misma dirección. Muchas veces escuchamos a algunos gerentes quejarse que la gente no está comprometida con la organización. Cómo van estarlo si no saben a dónde van y menos saben que es lo que deben hacer para llegar allí. Hemos ayudado a verbalizar a muchos líderes sus propias estrategias, en ese esfuerzo se logra mayor integralidad, robustez y capacidad de comunicación a la organización. Sin una buena estrategia, los buenos resultados los dejamos al azar.