En la siguiente infografía te mostraremos como descubrir las necesidades no satisfechas de sus clientes:
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Resumen: Mapas Estratégicos
EL MODELO BÁSICO DE LOS MAPAS DE ESTRATEGIAS
El mapa de estrategias brinda un
marco de referencia visual de la estrategia de la compañía, es decir, de cómo
se pretende crear valor. Un buen mapa de la estrategia vinculará entre sí los
siguientes elementos:
1. La productividad deseada y los resultados del crecimiento.
2. La propuesta de valor al cliente.
3. Desempeños destacados en los procesos internos.
4. Los resultados que se esperan de los bienes intangibles.
Cada organización cuenta con una estrategia a través de la cual
pretende crear valor en beneficio de sus clientes, accionistas o interesados.
Así pues, existen muchas propuestas acerca de cuál es el mejor modo de
describir y afinar la estrategia con el fin de aumentar la creación de valor. Entre
estas está el llamado “Balanced Scorecard” (conocido como cuadro de mando o
tablero de comando), según el cual la capacidad de una organización para crear
valor en el futuro estará en función de los siguientes cuatro factores o
perspectivas:
1. La perspectiva financiera: qué resultados financieros se requieren
para que los accionistas consideren que la gestión es exitosa. Es preciso
mantener un balance entre las inversiones destinadas a un crecimiento a largo
plazo y los recortes de costos con miras a resultados inmediatos.
2. La perspectiva del cliente: qué tan específica y diferenciada es la
propuesta de valor que la organización le está ofreciendo al cliente. En la
práctica, existen cuatro tipos de propuestas de valor:
2.1. Costos más bajos.
2.2. Mejores productos o servicios.
2.3. Ofrecer soluciones completas al cliente.
2.4. Atrapar al cliente de modo que le sea difícil
cambiar de proveedor
3. La perspectiva interna: los diversos procesos internos a través de
los cuales los productos y servicios son preparados y enviados al cliente.
Estos pueden ser agrupados en:
3.1. Administración de operaciones: producción y
envío.
3.2. Relació con el cliente.
3.3. Innovación: productos/servicios de nueva
generación.
3.4. Regulaciones y relaciones: acatar la ley.
4. La perspectiva del crecimiento y el aprendizaje: cómo mejorar los
bienes intangibles de modo que generen mayor valor en el futuro. Los bienes
intangibles pueden ser clasificados en:
4.1. Capital humano: la gente con la cual contamos.
4.2. Capital informativo: la información con la que
contamos
4.3. Capital organizacional: los procedimientos con
los que contamos.
Así pues, en vez de establecer simplemente los objetivos financieros,
se establecen y supervisan los objetivos de estas cuatro perspectivas.
Los mapas de estrategia toman en cuenta dichas cuatro perspectivas, y
aseguran que los objetivos establecidos en cada una de estas sean consistentes
entre sí. Dicha consistencia garantizará que el desempeño de la compañía
mantenga su curso en un nivel óptimo y, a su vez, evitará que el desempeño de
un departamento mine el éxito de otro
departamento. Dado que los mapas de estrategia clarifican todas las relaciones
de causa y efecto, la estrategia puede ser desarrollada y mejorada con el
tiempo. Los mapas de estrategia son la interfaz entre la estrategia y el
“Balanced Scorecard”. Así pues, tenemos el siguiente esquema:
1. Estrategia: misión, visión, valores.
2. Mapa de la estrategia de la organización.
3. “Balanced Scorecard”: objetivos y supervisión
El mapa de la estrategia conecta conceptualmente los objetivos de alto
nivel de la organización (misión, visión y valores) con pasos que cada empleado
debe dar. Además, los mapas de estrategia permitirán hacer un balance entre
todas las formas de competencia en las que una organización se ve involucrada:
1. Invertir en
bienes intangibles que generen un crecimiento a largo plazo de los ingresos o
concentrarse en reducir costos activamente para mejorar los resultados a corto
plazo.
2. Cómo
diferenciarnos de la competencia, que normalmente supone la aplicación de uno
de los cuatro métodos antes mencionados.
3. En qué proceso interno concentrarse y mejorar, y
cuál subcontratar.
4. Cómo balancear
la asignación de recursos entre los diferentes procesos internos, de modo que
los diversos beneficios sean recibidos en momentos distintos.
5. Cómo
sincronizar todo lo que haga la compañía, de modo que los esfuerzos de un
departamento no tengan un impacto negativo en otro departamento.
6. Cómo tomar buenas decisiones gerenciales acerca
de la inversión en bienes intangibles.
GERENCIANDO LA PERSPECTIVA
INTERNA
Con el fin de crear valor, las compañías producen bienes y servicios
que puedan ser vendidos. Antes se creía que la administración de estos procesos
era la tarea más importante de la gerencia. Sin embargo, la excelencia
operacional no es suficiente hoy en día para crear una ventaja competitiva. El
mapa de la estrategia permitirá velar de que los procesos internos sean bien
ejecutados, y estén en consonancia con los bienes intangibles y la propuesta de
valor para el cliente. A continuación, los cuatro procesos internos a través de
los cuales las organizaciones crean valor:
Procesos de operaciones
gerenciales:
En el área de gerencia de operaciones, se debe:
1. Estrechar
relaciones con los proveedores, con el fin de bajar los costos totales. Normalmente,
esto supone una simplificación de los procesos de contabilidad y facturación.
2. Buscar nuevas
maneras de crear productos y servicios lo más eficientemente posible, mediante
el mejoramiento de procesos.
3. Tratar de disminuir los costos de distribución y
envío como sea posible.
4. Procurarse una mejor idea de los riesgos que
corre el negocio y tratar de minimizarlos o buscarles solución.
A través de la gerencia de operaciones, las organizaciones tratan de mejorar
la propuesta de valor:
1. Precios
competitivos.
2. Alto niveles de
calidad.
3. Envío rápido de
productos vendidos.
4. Una solución
comprehensiva de los problemas del cliente.
Un mapa de la estrategia bien pensado e integrado, permite un enfoque
estratégico de estor procesos fundamentales. En otras palabras, el mapa de la estrategia
permite vincular los programas de procesos de mejoramiento con importantes
resultados organizacionales. El mapa de la estrategia permite mejorar lo que
necesite ser mejorado, no lo que sea más obvio.
El mapa de la estrategia es también muy útil cuando las compañías se
enfrascan en programas de gerencia de calidad como: Total Quality Management
(TQM), Six Sigma o Activity-based management.
Procesos de gerencia de
clientes:
Muchas compañías presentan problemas en esta área. En términos de la
gerencia de clientes, las compañías deben:
1. Segmentar el
mercado en nichos a los que se les pueda ofrecer una propuesta de valor
específica y personalizada.
2. Tratar de conseguir nuevos clientes a través de
una propuesta de valor atractiva.
3. Procurar mantener
los clientes actuales. Esto supone, por lo general, programas de incentivos al
cliente, entre otros.
4. Tratar de que
los clientes actuales compren más productos y servicios en el futuro a través
de ventas cruzadas y otros recursos.
A través de la gerencia de clientes, las organizaciones tratan de mejorar
la propuesta de valor:
1. Obteniendo una imagen de marca más fuerte y
vibrante.
2. Estableciendo
una relación del tipo “ganar-ganar”.
3. Consiguiendo un
incremento de la lealtad del cliente.
En resumen, la gerencia de clientes tiene que ver con crear una
propuesta de valor que sea atractiva para el cliente.
Procesos de innovación:
Para crear o mantener una ventaja competitiva, las organizaciones
deben crear e introducir nuevos productos, servicios y procesos, al mercado. Es
necesario que las organizaciones:
1. Se anticipen a
las necesidades del cliente, y desarrollen nuevos productos que satisfagan
dichas necesidades.
2. Cuenten con
una cartera de investigación y desarrollo, que incluya nuevas tecnologías,
nuevos productos, productos de nueva generación, productos derivados y productos
desarrollados con asociados.
3. Experimenten
en áreas como: producción, planificación, manufactura y lapsos de tiempo.
4. Pongan en
práctica nuevas estrategias de mercadotecnia y ventas, para vender los nuevos
productos a la clientela.
A través de los procesos de innovación, las organizaciones tratan de
mejorar la propuesta de valor:
1. Aumentando la
funcionalidad o los productos de alto nivel.
2. Siendo el
primero en vender y hacer nuevas ofertas.
3. Expandiendo
los mercados existentes.
Procesos regulatorios:
Las compañías y organizaciones deben ganarse constantemente el derecho
de operar en las comunidades y países en los que producen y venden. Para tal
fin, deben cumplir con las leyes y normas establecidas, y contribuir con las
comunidades. En particular, las organizaciones deben:
1. Hacer un buen
uso de la energía, evitar contaminar el medio ambiente y minimizar el impacto
que la producción pueda tener en el mismo.
2. Proveer puestos
de trabajo que sean seguros para los empleados, y tomar medidas para reducir el
tiempo de exposición de los empleados a cualquier riesgo.
3. Pagarle
apropiadamente a los empleados y darles la oportunidad de adquirir nuevas
habilidades y competencias.
4. Ser
respetuosas con las necesidades de la comunidad, hacer contribuciones
monetarias o permitir que los empleados hagan trabajo voluntario.
Los procesos regulatorios allanan, además, el camino a nuevos mercados.
Las organizaciones con un buen historial, en este sentido, son siempre
bienvenidas por la comunidad. Además, contribuir con el buen estado de la
comunidad elevará la moral de los empleados.
CREACIÓN DE VALOR A PARTIR
DE BIENES INTANGIBLES
Con el fin de crear valor agregado a partir de los tres tipos de
bienes intangibles, deben suceder dos cosas:
1. Dichos bienes
deben estar bien alineados con la estrategia que la organización está tratando
de llevar a cabo.
2. Se debe adoptar
un programa integrado con el fin de aumentar de un modo coordinado todos los
bienes intangibles de la organización.
La clave para gerenciar bienes intangibles está en saber medir si
estos cumplen con los requisitos exigidos por la estrategia general de la
compañía.
En términos prácticos, el mejor modo de manejar bienes intangibles
efectivamente es desarrollar un reporte en el que:
1. Se determinen todos los bienes intangibles de la
empresa.
2. Los bienes sean puestos en consonancia con la
estrategia.
3. Se mida el grado de preparación de estos
activos.
La preparación se puede ilustrar de la siguiente forma:
Donde:
- Liquidez es la facilidad con la que un bien tangible puede ser
convertido en dinero.
- Preparación es el nivel de alineación de los activos intangibles con
respecto a la estrategia. Mientras mayor sea el nivel de preparación, más
rápido se convierte el activo intangible en tangible, y empezará a generar
dinero.
- Las organizaciones no deberían asignar un valor monetario rio a los
bienes intangibles sólo porque estos generarán resultados tangibles al aplicar
la estrategia.
La preparación de los bienes intangibles es una condición necesaria
para obtener el éxito; pero, por sí misma, no garantiza la consecución del
mismo. El objetivo es propiciar que el nivel de preparación sea con el tiempo
cada vez mayor. Pero, para tal fin, es preciso poder definir, medir y gerenciar
la preparación de cada uno de los tipos de bienes por separado. En este
sentido, existen diversos métodos para cada uno:
1. Capital humano:
1.1. Identificar las necesidades de la organización: es preciso
determinar cuáles son las habilidades requeridas para que los procesos internos
de la organización funcionen adecuadamente.
1.2. Construir un “perfil de habilidades”: los conocimientos y valores
con los que debe contar una persona para desempeñarse exitosamente. Muchos
departamentos de Recursos Humanos se valen ya de un perfil de habilidades al
momento de contratar al personal o de desarrollar programas de mejoramiento.
1.3. Evaluar cuál es el nivel de preparación actual de la
organización: comparando las actuales habilidades y capacidades con las
necesidades de la organización. Esto permitirá establecer los puntos débiles y
las fortalezas.
1.4. Desarrollar más capital humano: estableciendo programas de
reclutamiento, entrenamiento y desarrollo.
En esta área habrá siempre una diferencia entre las habilidades y
capacidades requeridas y las habilidades y capacidades de la fuerza de trabajo.
Esta diferencia determina la agenda en relación con los programas de desarrollo
de personal. Al acabar con las diferencias se incrementa el capital humano.
2. Capital de información:
2.1. Describir
precisamente su cartera actual de información; que contará básicamente con dos
componentes:
2.1.1. Infraestructura tecnológica: equipos, programas,
redes de comunicación y asesorías.
2.1.2. Aplicaciones que usan la infraestructura tecnológica
a: procesamiento de transacciones, herramientas de análisis gerencial, planes
de manufactura y relaciones con la cadena de suministros.
2.2. Alinear el
capital de información con la estrategia de negocios: este capital sólo tiene
valor en el contexto de la estrategia que se lleva a cabo. Por ejemplo, una
compañía que esté aplicando una estrategia de liderazgo para su producto, se
beneficiará de herramientas que mejoren los procesos de diseño y desarrollo.
2.3. Determinar el
nivel de preparación del capital de información: esto apoyará la estrategia
elegida. En este caso, la preparación debe ser medida en términos tanto
cualitativos (utilizando una escala en particular) como cuantitativos
(encuestas técnicas). Cualquiera de los dos métodos funcionará bien. Basta con
determinar cuál se ajusta mejor a las necesidades de la compañía.
Normalmente, la mayoría de las inversiones en capital de información
se miden en términos de costos o fiabilidad. Los mapas de estrategias permiten
medir dichas inversiones en términos del alineamiento estratégico, es decir, en
qué medida este capital contribuye a obtener los objetivos de la empresa. Este
es un método más viable e interesante.
3. Capital organizacional:
3.1. Crear liderazgo organizacional: especialmente el tipo de
liderazgo necesario en los momentos de transición y cambio. Mientras más
efectivos sean los líderes, mejor. Para profundizar el liderazgo, algunas
compañías implementan procesos de
desarrollo en los que se les asignan constantemente más tareas a los futuros
líderes. Otra posibilidad es establecer un modelo de liderazgo, y fomentar que
todo el mundo trate de llegar al mismo a través de las diversas tareas
asignadas.
3.2. Fortalecer la cultura corporativa: es decir, las actitudes y
comportamientos que la gente considera apropiados. Estrategias y propuestas de
valor diversas exigirán culturas diversas. Muchas compañías están pendientes de
que su cultura propicie el crecimiento y no sea un impedimento para su buen
desempeño.
3.3. Encontrar mejores formas de alinear la organización con la
estrategia: pues la alineación fomentará la toma de riesgos, la innovación y la
fortaleza entre los empleados. Para incrementar la alineación, lo líderes
pueden individualizar los objetivos, con el fin de crear conciencia, y establecer
incentivos que vinculen objetivos y compensación.
3.4. Fomentar un mayor intercambio de información y el trabajo en
equipo: estableciendo una estructura que propicie el intercambio de
información. Esto permitirá que se aplique en todos los departamentos aquello
que ha sido exitoso en alguno.
EL MAPA DE LA ESTRATEGIA Y
LA ESTRATEGIA COMERCIAL
El mapa de estrategia brinda una descripción completa y concisa de la
estrategia de la organización. Gracias a esto, los gerentes son capaces de
mejorar su capacidad de describir, medir, gerenciar y ejecutar la estrategia en
cuestión. Sin embargo, para sacarle el mayor provecho, debe ser combinado con
un Balanced Scorecard que contenga los criterios para medir el desempeño, los
objetivos y las iniciativas. Esta combinación permitirá evaluar constantemente
la efectividad de la estrategia y las iniciativas destinadas a estrechar las
diferencias entre el desempeño y los resultados obtenidos.
El mapa de la estrategia puede ser utilizado dinámicamente para crear
un plan de acción. La combinación del mapa de la estrategia y el Balanced
Scorecard depende de seis pasos:
1. Establecer y determinar los objetivos
financieros, medidas y objetivos: determine el nivel de crecimiento a largo
plazo y las mejoras en la productividad a corto plazo que obtendrá al lograr
los objetivos.
2. Conciliar su propuesta de valor actual:
identificando los segmentos de clientes con los que actualmente cuenta,
clarificando la propuesta de valor en vigencia, seleccionando las medidas y
conciliando las necesidades del cliente con los resultados financieros
requeridos. Además, es posible reformular la propuesta de valor, dependiendo
del nivel de crecimiento al que se aspire.
3. Establecer un cronograma: los resultados
financieros requeridos serán obtenidos tan rápido como sea posible anticiparlos
nuevos procesos y asuntos internos. De este modo, será posible determinar qué
objetivos podrán ser logrados, y cuáles necesitan ser aún ajustados.
4. Identificar los asuntos estratégicos
fundamentales: aquellos procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
propuesta de valor para el cliente. Es preciso establecer medidas y objetivos
para cada asunto por separado. Asimismo, es de suma importancia subrayar qué
procesos internos impulsan a los objetivos, y crear objetivos y medidas
interconectados.
5. Identificar y alinear los bienes intangibles:
evaluar el nivel de disposición estratégica de cada bien intangible. Luego se
establecen objetivos para incrementar el nivel de disposición de cada bien por
separado.
6. Especificar y financiar las iniciativas estratégicas
requeridas para ejecutar la estrategia: de modo que haya claridad en cuanto al
nivel y la fuente del financiamiento requerido.
La verdadera fortaleza del mapa de la estrategia, el Balanced
Scorecard y el plan de acción es la consistencia. En vez de un acercamiento
fragmentado, en el que una parte de la organización persigue objetivos diversos
a aquellos perseguidos por las demás partes, se implementa una estrategia
común.
Fuente: Mapas Estratégicos - Convirtiendo bienes intangibles en resultados tangibles -Robert S. Kaplan y David P. Norton
Decisiones Estratégicas
Cuando los ejecutivos hacen
grandes apuestas estratégicas suelen basarse significativamente en el criterio
de sus equipos.
Las personas que recomiendan un
curso de acción han escarbado más profundamente en la propuesta de lo que puede
hacer un ejecutivo por razones de tiempo. Es inevitable que surjan fallas
de criterio en el proceso de toma de decisiones del equipo que recomienda
(porque sus miembros se enamoraron de un negocio, por ejemplo, o porque están
haciendo una comparación improcedente con un caso de negocios anterior).
Para ayudar a los ejecutivos a
revisar decisiones, a continuación se plantea una lista de verificación de 12
preguntas, que busca revelar defectos en el pensamiento; en otras palabras, los
sesgos cognitivos de los equipos que hacen las recomendaciones. Las preguntas
se dividen en tres categorías: aquellas que los ejecutivos que toman las
decisiones deberían plantearse ellos mismos, aquellas que deberían usar para
desafiar a las personas que proponen un curso de acción y aquellas que apuntan
a evaluar la propuesta. Es importante enfatizar que, dado que usted no puede
reconocer sus propios sesgos, los individuos que usan esta lista de
verificación deberían ser completamente independientes de los equipos que hacen
las recomendaciones.
PREGUNTAS QUE LAS PERSONAS QUE
TOMAN LAS DECISIONES DEBERÍAN PLANTEARSE:
1. VERIFIQUE LOS SESGOS DE INTERÉS PROPIO
¿Existen razones para sospechar
que el equipo que hace la recomendación comete errores motivados por el interés
propio?
Revise
la propuesta con sumo cuidado, especialmente por el exceso de optimismo
2. VERIFIQUE LA HEURÍSTICA DEL AFECTO
¿Se enamoró el equipo de su
propuesta?
Aplique
rigurosamente los controles de la calidad en la lista de verificación.
3. VERIFIQUE EL PENSAMIENTO GRUPAL
¿Hubo opiniones divergentes
dentro del equipo? ¿Fueron debidamente exploradas?
Pida
opiniones disidentes, incluso discretamente si es necesario.
PREGUNTAS
QUE LAS PERSONAS QUE TOMAN LAS DECISIONES DEBERÍAN PLANTEAR AL EQUIPO QUE HACE
LAS RECOMENDACIONES:
4. BUSQUE EL SESGO DE LA SALIENCIA
¿Es posible que el diagnóstico
estuviera demasiado influenciado por una analogía con un hecho memorable?
Solicite
más analogías y analice rigurosamente su similitud con la situación actual.
5. BUSQUE EL SESGO DE CONFIRMACIÓN
¿Existen otras alternativas
creíbles en la recomendación?
Solicite
opciones adicionales.
6. BUSQUE EL SESGO DE LA DISPONIBILIDAD
Si tuviera que volver a tomar
esta decisión en un año más, ¿qué información querría tener? ¿Puede obtener más
de esta información ahora?
Use
listas de verificación
de los datos necesarios para cada tipo de decisión.
7. BUSQUE LOS SESGOS DE ANCLAJE
¿Sabe usted de dónde vienen los
números?
¿Pueden ser… cifras sin sustento…
una extrapolación histórica… una motivación para usar cierta ancla?
Cambie
de ancla mediante cifras generadas con otros modelos o benchmark y pida un
nuevo análisis.
8. BUSQUE EL EFECTO HALO
¿Está asumiendo el equipo que una
persona, organización o enfoque que fue exitoso en un área también lo será en
otra?
Elimine
las inferencias falsas y pida al equipo que busque ejemplos comparables adicionales.
9. BUSQUE LA FALACIA DEL COSTO HUNDIDO O AVERSIÓN AL DESPOSEIMIENTO
¿Están los recomendadores
demasiado apegados a un historial de decisiones pasadas?
Considere
el asunto como si usted fuera un CEO nuevo.
PREGUNTAS
ENFOCADAS A EVALUAR LA PROPUESTA:
10. BUSQUE EL EXCESO DE CONFIANZA, FALACIA DE PLANIFICACIÓN Y DECUIDO DE
LOS COMPETIDORES
¿Se basa el caso en supuestos
demasiado optimistas?
Haga que
el equipo construya el caso con una perspectiva externa; use juegos de guerra.
11. BUSQUE LA FALTA DE CONSIDERACIÓN DE DESASTRES
¿El peor de los casos es suficientemente
malo?
Haga que
el equipo realice un pre-mortem: imagine que pasó lo peor y desarrolle un
relato sobre sus causas.
12. BUSQUE LA AVERSIÓN A LA PÉRDIDA
¿Es el equipo demasiado cauto en
su recomendación?
Realinee
los incentivos para compartir la responsabilidad por los riesgos o para remover
los riesgos.
FUENTE: HARVARD BUSINESS REVIEW - 2011
Infografía - Claves de las grandes estrategias
En la siguiente infografía te mostraremos las claves para que seas el dueño de tu propia gran estrategia:
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10 buenas razones para fallar
A largo plazo, en la vida se saca más provecho de los fracasos que de los éxitos. El éxito es maravilloso, pero hay beneficios sustanciales para el fracaso también. La siguiente lista se basa en una conversación con uno de los mejores oradores de motivación del mundo, Art Mortellauthor de The Courage to Fail:
1. Fallar te enseña más que el éxito, especialmente te enseña sobre ti.
2. Fallar renueva tu humildad y agudiza tu objetividad
3. Fallar te da la oportunidad perfecta para probar nuevas ideas.
4. Fallar te ayuda a hacer las correcciones para que te mantengas en el objetivo.
5. Fallar te ayuda a madurar más y a ser más resistente
6. Fallar te recuerda ser amable contigo mismo y con quienes te rodean.
7. Fallar es una "insignia de valentía" porque te atreviste a tomar el riesgo.
8. Fallar desarrolla la importante emoción de la paciencia
9. Fallar te enseña a no tomarte las cosas personalmente (o tan serias)
10. Fallar basa tu autoestima en quien eres, no en lo que haces.
Los errores que comenten los Estrategas
Las estrategias cuidadosamente
elaboradas y las declaraciones que las expresan determinan la dirección,
establecen prioridades y guían la actividad en una firma. También te ayudan a
comunicar tu historia al exterior. Las estrategias y declaraciones débiles
hacen lo opuesto.
Evita cometer los siguientes errores:
Declaraciones genéricas
Decir simplemente que estás en el
negocio editorial, en la fabricación de acero o en el marketing deportivo, dice
poco. En ese dominio, ¿Qué te hace distinto? Formúlate esta pregunta: si
leyeran tu declaración estratégica, ¿te reconocerían tus clientes? ¿Lo harían
tus empleados? Pixar no decía que hacía películas, sino que desarrollaba
“largometrajes de animación computarizada con personajes memorables y con
historias enternecedoras que resultan atractivas para las personas de todas las
edades”.
No hacer concesiones
No puedes ser todo para todos,
aunque muchas estrategias y declaraciones débiles presumen serlo de manera no
dicha con claridad. Eso no funciona.
Nada de clichés vacíos
Las afirmaciones grandilocuentes
que no están apoyadas por detalles creíbles son inútiles. Frases como
“Excelente”, “Líder” o “Extraordinaria” no comunican nada específico.
Olvidar los medios
Muchas declaraciones débiles te
dicen ansiosamente el qué, pero no te dicen el cómo: las actividades críticas y
recursos que permiten que la firma haga realidad su ventaja competitiva. Es por
medio del “cómo” que un lector gana confianza sobre lo que haces. ¿Qué te
parece más convincente: “Somos el productor de bajo costo”, o: “Somos el
productor de bajo costo que opera la planta de dióxido de titanio más grande
del mundo, usando tecnología propietaria de DuPont”?
Dejar fuera al cliente
Contar a quién sirves, es una
parte crucial de tu historia. No sólo define tu campo de acción, sino quién
decidirá en última instancia si lo que haces en verdad importa.
Ser mortalmente aburrido
No hay manera de ser lo
suficientemente claro: muchas afirmaciones estratégicas, en sus borradores
iniciales, son textos sin convicción, sin inspiración. Pregúntate: ¿Querrías
trabajar para esta empresa? ¿Querrías comprarle?
Infografía - ¿Cómo integrar el Design Thinking en el ejercicio de a innovación?
Compartimos con ustedes la siguiente infografía donde les contaremos cómo integrar la innovación con la metodología Design Thinking:
Resumen: Las Diez Caras de la Innovación
¿Quién no ha escuchado, tras
hacer una propuesta, la frase: “Esta muy bien, pero déjame hacer de abogado del
diablo”? Esta es la típica frase tras la cual se escudan quienes quieren criticar
sin límite alguno. A pesar de su supuesta neutralidad, estos “abogados del diablo”
son, en realidad, los asesinos de la innovación. Es más, ellos se han
convertido en una amenaza para todo el mundo comercial, cada vez más urgido de
nuevas ideas.
Con el fin de contrarrestar los
efectos perniciosos de este tipo de personas, podemos adoptar 10 diferentes
actitudes propuestas por los autores del libro. Dichas actitudes están
inspiradas en las estrategias adoptadas por IDEO, una de las firmas de
innovación más importantes de la actualidad.
Sin complacencias
Dado que el mundo está cambiando
a una velocidad sin precedentes, el “antropólogo”, el “experimentador” y el
“polinizador” están convencidos de que ninguna compañía se puede dar el lujo de
ser complaciente. Estas tres personas son lo suficientemente humildes como para
cuestionar sus propias visiones de mundo y aceptar otras posibilidades.
1.- El antropólogo
La mayoría de las compañías
cuentan con personas capaces de resolver problemas; sin embargo, la cuestión
está en saber qué problemas resolver. Las personas que interpretan el papel del
antropólogo son muy hábiles para replantear problemas y, por tanto, para crear
soluciones sin precedentes.
Los antropólogos le brindan
nuevos aprendizajes e intuiciones a la organización observando el comportamiento
humano y desarrollando un profundo entendimiento de cómo interactúa física y
emocionalmente la gente con los productos, servicios y espacios. Así pues, este
papel puede ser una de las mayores fuentes de innovación.
En IDEO, el antropólogo tiene
gran conocimiento y nivel académico en ciencias sociales. Sin embargo, su
sentido de “intuición informada” (lo que Dorothy Leonard, de la Escuela de
Negocios de Harvard, llama Cuando se enciende la chispa) es más importante
que su conocimiento académico. Dicha intuición informada tiene seis
características estratégicas y tácticas.
1. Usualmente dispuestos a dejar
de lado lo que “saben”, los antropólogos ponen en práctica el principio Zen de
la “mente del principiante”.
2. Los antropólogos acogen el
comportamiento humano con todas sus sorpresas. Como estudiosos del
comportamiento humano, desarrollan un genuino interés por observar y hablar con
la gente; en vez de juzgar, observan y simpatizan.
3. Mientras que los programas de
las escuelas de negocios se centran en desarrollar las habilidades analíticas
del lado izquierdo del cerebro, los antropólogos suelen valerse de sus instintos.
Cuando desarrollan hipótesis sobre el fundamento emocional del comportamiento
humano, suelen apoyarse en su intuición.
4. Los antropólogos vivencian
epifanías mediante un sentimiento de “Vuja De” (la habilidad de ver lo que
previamente pasó desapercibido, lo contrario a Deja Vu).
5 Los antropólogos anotan
cualquier cosa o situación, positiva o negativa, que les parezca sorprendente,
pues consideran que las vivencias diarias constituyen material que puede ser utilizado.
6. Los antropólogos ven más allá
de lo obvio y buscan inspiración en lugares inesperados.
2.- El experimentador
El experimentador es el que está
haciendo siempre prototipos de nuevas ideas y aprende por un constante proceso
de ensayo y error.
Aunque el término “experimentador”
trae a la mente personajes como Da Vinci o Edison, cuando se trata de
innovación, los experimentadores no tienen que ser genios. Todo lo que se necesita
es pasión por el trabajo duro, una mente curiosa y estar abierto a las
oportunidades.
El mejor amigo del experimentador
es la velocidad. Acogen pequeños errores al principio para evitar luego grandes
problemas durante el proceso. Trabajan con equipos de cualquier tamaño, e
invitan a colegas, socios, clientes, inversionistas y niños (todos los posibles
interesados capaces de mejorar un prototipo) a probar aquello en lo que estén
trabajando.
Los experimentadores de IDEO
hacen ideas tangibles mediante bosquejos, maquetas, o cualquier otro recurso
para darle forma y personalidad a un nuevo concepto. Experimentar significa aquí
hacer prototipos.
En los últimos años, la firma ha
aprendido que se puede hacer un prototipo de cualquier cosa. Esto incluye tanto
servicios como productos, y casi cualquier paso en el camino del desarrollo de
ideas (marketing, distribución, ventas, etc.). Además, los primeros prototipos
no tienen que ser hechos en talleres o por diseñadores expertos, sino que
pueden ser bastante crudos. Es un enfoque que celebra el proceso en vez del
instrumento, y que crea un ambiente en el que está bien experimentar sin modelos
perfectos.
Valerse de prototipos de baja
calidad permite lanzar un globo de prueba para que todo el mundo pueda
experimentar con nuevas ideas. Cuando un individuo creativo muestra una buena idea
que todavía no ha sido pulida, la gente espera a ver si la organización acoge o
ridiculiza la misma. La gerencia que se concentra en lo “prometido” en vez de
en las imperfecciones, le envía el mensaje a todos los experimentadores de que
probar nuevas cosas es aceptable.
Las organizaciones que consideran
la vida como un gran experimento, comienzan por crear un marco de aprendizaje
continuo como parte de la cultura de
innovación. Los experimentadores saben que la experimentación es el mejor modo
de encontrar nuevas soluciones. No se quedan en la línea de salida imaginándose
toda la carrera, sino que se mueven probando cosas y esperando encontrar algo
que valga la pena.
3.- El polinizador
El polinizador, con sus múltiples
intereses, crea nuevas ideas explorando mundos que a primera vista no parecen
tener relevancia para el problema en cuestión. A través de la inesperada yuxtaposición
de ideas y conceptos aparentemente no relacionados, suele encontrar soluciones
en un contexto o industria y luego las traslada a otra industria.
En el mundo corporativo, son los polinizadores
quienes traducen la jerga de los expertos a términos que pueden ser entendidos
por todos. Son viajeros que traen a casa lo que aprendieron y vieron. Son
lectores voraces, y se mantienen al tanto de las últimas tendencias.
Desde el principio, IDEO se ha
preocupado por alentar el papel del polinizador a través de siete “ingredientes
secretos”:
1. Mostrar y decir: cuando los
equipos de IDEO se reúnen, comparten ideas que no siempre tienen que ver con lo
que la firma está haciendo en ese momento. Es una fuente casual de continua
renovación, inserta en los procesos de la organización.
2. Contratar gente diversa: IDEO
nunca ha considerado que contratar a alguien sea un proceso de adquisición de
lo mismo. En cambio, revisa bien entre todos los candidatos con el fin de
aumentar la cantidad de habilidades disponibles.
3. Echarle espacio a la mezcla:
IDEO entiende que los espacios físicos que rodean a la compañía pueden ser un
poderoso instrumento para acelerar su agenda. Así pues, en IDEO es importante utilizar
el espacio para polinizar. Hay muchos salones de proyectos multidisciplinarios
y muchas áreas para propiciar el encuentro “casual” entre personas de diversos grupos.
Incluso las escaleras son amplias para propiciar encuentros a “mitad de
camino”.
4. Diversas culturas y zonas
geográficas: dado que un personal internacional se poliniza naturalmente, IDEO
favorece la mezcla de culturas.
5. Conferencias: casi cada
semana, un pensador de clase mundial da conferencias en IDEO. Esta es una gran
fuente de polinización, que mantiene fresco el pensamiento y las conversaciones.
6. Aprender de los visitantes: la
mayoría son posibles clientes, que presentan sus puntos de vista sobre sus
industrias y compañías.
7. Buscar diversos proyectos: una
carrera de 40 años en IDEO no es simplemente el mismo año repetido 40 veces. La
gran variedad de clientes le permite a la firma polinizarse a partir de
diversas fuentes y crear una cultura de constante aprendizaje.
Organizadores
El “vencedor de obstáculos”, el “colaborador”
y el “director” son personas que se dedican a organizar. Estos entienden que las ideas no hablan por sí
mismas, y que la mayoría compite por tiempo, atención y recursos. Así pues, no
desdeñan el presupuesto y los recursos, porque saben que son parte de un complejo
juego de ajedrez, que ellos juegan para ganar.
Es un mito que las compañías
innovadoras están siempre abiertas a las nuevas ideas y que les dan a los
individuos la libertad de desarrollar proyectos inusuales. La realidad es, por
supuesto, que los equipos de innovación deben vencer obstáculos, colocados por
la gerencia, para superar la cotidianeidad.
4.- El vencedor de obstáculos
El vencedor de obstáculos está
decidido a superar los obstáculos propios del camino hacia la innovación. Son
tan incansables que a veces pareciera como si los obstáculos nunca hubieran existido.
Y, por lo general, son los miembros del equipo más capaces para romper las
reglas y trabajar fuera del sistema.
Los vencedores de obstáculos
hacen más con menos y se emocionan cuando pueden hacer algo que no ha sido
hecho antes. Les encanta convertir limones en limonada, así que son muy buenos
ante las restricciones, los cronogramas apretados y los presupuestos pequeños.
Pero también saben que no es necesario saltar un obstáculo si hay un camino más
expedito.
5.- El colaborador
El colaborador salta sobre los
límites organizacionales, junta grupos diversos y crea nuevas combinaciones y
soluciones multidisciplinarias. Aunque los equipos multidisciplinarios son importantes,
el colaborador es quien saca a los miembros del equipo de sus patrones de
pensamiento y los lleva a nuevos territorios. Los colaboradores cuentan con las
habilidades diplomáticas necesarias para mantener unidos grupos disparatados antes
de que se disuelvan. Y cuando hay suficiente energía y entusiasmo, se vuelven
los líderes por excelencia.
El colaborador es esa extraña
persona que realmente valora los logros del equipo sobre los logros individuales. Dada esta mentalidad, los
colaboradores son la mejor defensa de la organización en contra del
escepticismo.
6.- El director
La principal tarea del director
es inspirar y dirigir a otras personas, desarrollar la química del equipo,
aprovechar oportunidades estratégicas y generar impulso. Al igual que los
directores de cine, los directores:
1. Colocan a otros en el centro
del escenario, pues confían en que su trabajo tras bastidores impulsará toda la
producción.
2. Adoran encontrar nuevos
proyectos y encabezarlos si es necesario.
3. Consideran la química del
grupo como parte integral del éxito de los proyectos; por tanto, constituyen
los mejores equipos que sean posibles, aun a costa de atrasar un proyecto.
4. Están dispuestos a soportar
largas horas de trabajo, presupuestos insuficientes, cronogramas estrechos y
los inevitables problemas imprevistos.
5. Acogen lo inesperado,
improvisan con técnicas, estrategias y recursos a su disposición (es decir,
resuelven problemas inmediatamente).
Este papel no tiene
necesariamente que ver con la autoridad formal. Si corre el rumor de que hay
una persona a la que le encanta la innovación y está siempre interesada en las
nuevas ideas, más temprano que tarde todo el mundo acudirá a esta persona a la
hora de producir cambios positivos.
La tarea más importante del
director es procurar que la producción llegue a buen término. Los directores
deben entender que no sólo están a cargo de las operaciones sino además del futuro.
Constructivos
El “arquitecto experimentado”, el
“diseñador”, el “procurador de cuidados” y el “cuentacuentos” son personas
constructivas, que canalizan su autoridad en la organización para generar innovación.
Este tipo de personas suele estar en el centro de la acción y, por tanto, dejan
su huella en la organización.
7.- El arquitecto experimentado
El arquitecto experimentado crea
una experiencia que le llega al cliente a un nivel más profundo que el de la
mera funcionalidad. Prepara el camino (a través de productos, servicios, eventos,
etc.) para que el encuentro entre cliente y organización sea más positivo. Es
el anfitrión que nunca olvida la importancia de dar algo especial al cliente (y
a los empleados), porque esto no sólo es un buen negocio sino un buen karma. El
arquitecto involucra todos los sentidos, de modo que la experiencia no se reduzca
al mundo de las mercancías, en donde reina el precio sin más. El arquitecto
experimentado ve el mundo como si fuera un escenario.
El arquitecto se ocupa de
convertir lo más común en algo único y hasta placentero. Además, los
arquitectos sabios saben cómo concentrar sus energías. Saben que si se dedican
a hacerlo todo, no podrán ofrecer la mejor experiencia a los clientes. Así que
comienzan por preguntarse qué es realmente importante para el cliente. Y pueden
descubrir que se trata de algo pequeño, irracional, efímero o completamente
sorprendente. Por lo general son un par de elementos esenciales, pero crear una
gran experiencia alrededor de estos puede redundar en el éxito de la
organización.
Los arquitectos son las personas
que le recuerdan a la organización que para ser extraordinario basta con dejar
de ser ordinario y con empezar a crear experiencias extraordinarias para
clientes, empleados y socios.
8.- El diseñador
El diseñador convierte el espacio
físico en poderosos instrumentos que permiten influir en el comportamiento.
Crea escenarios en los que el equipo de innovación es capaz de hacer su mejor
trabajo.
Los diseñadores ven cada día como
la oportunidad de avivar el lugar de trabajo. Crean espacios de colaboración
para equipos y los contrabalancean con santuarios para el trabajo individual. Sopesan
cómo se comporta el espacio y hacen los ajustes necesarios para que este
responda a las necesidades. Crean espacios para que los proyectos vivan y
respiren durante semanas o meses. Además, dejan que la gente se mude y cambie,
formando nuevos grupos y combinaciones.
Lo importante es que las
organizaciones no permitan que el espacio sea su eslabón más débil. El espacio
debe aumentar la moral, mejorar el reclutamiento e, incluso, mejorar la calidad
del trabajo.
9.- El procurador de cuidados
El procurador de cuidados se
ocupa del cliente de un modo que va más allá del mero servicio. Los doctores y
las enfermeras representan el ejemplo más puro de un procurador de cuidados. Estos
individuos crean empatía y procuran estrechar las relaciones para entender las
necesidades de cada individuo. Independientemente de que uno venda productos o
servicios, los procuradores de cuidados deben seguir estas lecciones:
1. Hacer una selección de
productos: por lo general, los clientes se sienten abrumados por la gran
cantidad de alternativas y por la escasez de recursos para determinar cuál es la
elección adecuada. Pero al ofrecer una pequeña selección de lo mejor de las
opciones, y explicar por qué se hizo dicha selección, los procuradores de
cuidados le brindarán al cliente la experiencia necesaria para escoger entre
las posibilidades.
2. Brindar más información: las
compañías que se vuelven fuentes confiables de información o consejo cuentan
con más clientes leales e informados.
3. Pensar a pequeña escala:
piense en un café o bistró cuando esté creando un almacén de rebajas. Este tipo
de intimidad con el cliente redunda en una mayor concentración de gente.
4. Crear relaciones sustentables:
invitar a los clientes a que reciclen creará un ciclo de dar y recibir. Esto
puede crear otro lazo más con la marca.
5. Invitar a los clientes a
“unirse al club”: los programas de lealtad que han funcionado tan bien en las
líneas aéreas y hoteles pueden ser implementados en otras industrias. Es sólo
cuestión de identificar a los mejores clientes y brindarles un “estatus
especial”.
10.- El cuentacuentos
El cuentacuentos eleva la moral y
aumenta la presencia externa a través de narraciones que comunican un valor
humano fundamental o refuerzan un rasgo cultural en particular. Los
cuentacuentos han captado la imaginación de los demás desde que ha habido
fogatas alrededor de las cuales contar una historia. Por su parte, las
compañías de hoy en día son muy hábiles en este sentido. Captan la imaginación
con historias sobre iniciativa, trabajo duro e innovación, que celebran el
éxito y honran las recuperaciones.
Dado que crean un lazo emocional,
las historias convencen como no lo logran hacer los hechos, los informes y las tendencias
del mercado. De este modo, el cuentacuentos (cualquiera que pueda convertir una
reunión de estatus en un cuento):
1. Crea confianza.
2. Estrecha los lazos entre los
miembros de los equipos.
3. Les permite a los equipos
explorar temas controversiales o incómodos.
4. Cambia el punto de vista de un
grupo.
5. Crea héroes.
6. Le brinda un nuevo vocabulario
a la organización, capaz de influir en el proceso de innovación y cambio.
7. Ayuda a crear orden a partir
del caos.
Adoptar al menos uno de estos
papeles puede traer beneficios comerciales y culturales a la organización. Sin
embargo, para obtener verdaderos resultados, lo mejor es reunir varios papeles e
integrarlos en un grupo interdisciplinario. La innovación es en definitiva una
tarea en equipo.
Resumen del libro "Las diez caras de la innovación" - Escrito por Tom Kelley y Jonathan Littman
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