Decisiones Estratégicas

Cuando los ejecutivos hacen grandes apuestas estratégicas suelen basarse significativamente en el criterio de sus equipos.

Las personas que recomiendan un curso de acción han escarbado más profundamente en la propuesta de lo que puede hacer un ejecutivo por razones de tiempo. Es inevitable que surjan fallas de criterio en el proceso de toma de decisiones del equipo que recomienda (porque sus miembros se enamoraron de un negocio, por ejemplo, o porque están haciendo una comparación improcedente con un caso de negocios anterior).

Para ayudar a los ejecutivos a revisar decisiones, a continuación se plantea una lista de verificación de 12 preguntas, que busca revelar defectos en el pensamiento; en otras palabras, los sesgos cognitivos de los equipos que hacen las recomendaciones. Las preguntas se dividen en tres categorías: aquellas que los ejecutivos que toman las decisiones deberían plantearse ellos mismos, aquellas que deberían usar para desafiar a las personas que proponen un curso de acción y aquellas que apuntan a evaluar la propuesta. Es importante enfatizar que, dado que usted no puede reconocer sus propios sesgos, los individuos que usan esta lista de verificación deberían ser completamente independientes de los equipos que hacen las recomendaciones.

PREGUNTAS QUE LAS PERSONAS QUE TOMAN LAS DECISIONES DEBERÍAN PLANTEARSE:

1. VERIFIQUE LOS SESGOS DE INTERÉS PROPIO

¿Existen razones para sospechar que el equipo que hace la recomendación comete errores motivados por el interés propio?

Revise la propuesta con sumo cuidado, especialmente por el exceso de optimismo

2. VERIFIQUE LA HEURÍSTICA DEL AFECTO

¿Se enamoró el equipo de su propuesta?

Aplique rigurosamente los controles de la calidad en la lista de verificación.

3. VERIFIQUE EL PENSAMIENTO GRUPAL

¿Hubo opiniones divergentes dentro del equipo? ¿Fueron debidamente exploradas?

Pida opiniones disidentes, incluso discretamente si es necesario.

PREGUNTAS QUE LAS PERSONAS QUE TOMAN LAS DECISIONES DEBERÍAN PLANTEAR AL EQUIPO QUE HACE LAS RECOMENDACIONES:

4. BUSQUE EL SESGO DE LA SALIENCIA

¿Es posible que el diagnóstico estuviera demasiado influenciado por una analogía con un hecho memorable?

Solicite más analogías y analice rigurosamente su similitud con la situación actual.

5. BUSQUE EL SESGO DE CONFIRMACIÓN

¿Existen otras alternativas creíbles en la recomendación?

Solicite opciones adicionales.

6. BUSQUE EL SESGO DE LA DISPONIBILIDAD

Si tuviera que volver a tomar esta decisión en un año más, ¿qué información querría tener? ¿Puede obtener más de esta información ahora?

Use listas de verificación de los datos necesarios para cada tipo de decisión.

7. BUSQUE LOS SESGOS DE ANCLAJE

¿Sabe usted de dónde vienen los números?

¿Pueden ser… cifras sin sustento… una extrapolación histórica… una motivación para usar cierta ancla?

Cambie de ancla mediante cifras generadas con otros modelos o benchmark y pida un nuevo análisis.

8. BUSQUE EL EFECTO HALO

¿Está asumiendo el equipo que una persona, organización o enfoque que fue exitoso en un área también lo será en otra?

Elimine las inferencias falsas y pida al equipo que busque ejemplos comparables adicionales.

9. BUSQUE LA FALACIA DEL COSTO HUNDIDO O AVERSIÓN AL DESPOSEIMIENTO

¿Están los recomendadores demasiado apegados a un historial de decisiones pasadas?

Considere el asunto como si usted fuera un CEO nuevo.

PREGUNTAS ENFOCADAS A EVALUAR LA PROPUESTA:

10. BUSQUE EL EXCESO DE CONFIANZA, FALACIA DE PLANIFICACIÓN Y DECUIDO DE LOS COMPETIDORES

¿Se basa el caso en supuestos demasiado optimistas?

Haga que el equipo construya el caso con una perspectiva externa; use juegos de guerra.

11. BUSQUE LA FALTA DE CONSIDERACIÓN DE DESASTRES

¿El peor de los casos es suficientemente malo?

Haga que el equipo realice un pre-mortem: imagine que pasó lo peor y desarrolle un relato sobre sus causas.

12. BUSQUE LA AVERSIÓN A LA PÉRDIDA

¿Es el equipo demasiado cauto en su recomendación?

Realinee los incentivos para compartir la responsabilidad por los riesgos o para remover los riesgos.

FUENTE: HARVARD BUSINESS REVIEW - 2011