La idea de un genio trabajando aislado, creando innovaciones valiosas, no es más que un mito. Los buenos proyectos son el resultado de buenos equipos de trabajo.
Todo equipo tener por lo menos uno de cada uno de los siguientes personajes:
La innovación en el tope - Lecciones de creatividad de IDEO
La innovación no siempre fue un punto a tratar en el mundo de los negocios. Cuando IDEO era una firma pequeña investigaron por qué las empresas buscaban contratar externamente el desarrollo de productos. Luego de preguntar a clientes y no clientes, y con la ayuda de una firma especializada, hallaron las siguientes razones:
- Capacidad: desean más innovación de la capacidad que tienen de generarla internamente.
- Rapidez: pueden innovar por sí mismas, pero necesitan hacerlo más rápido.
- Experticia: les falta experticia en algún área específica y necesitan ayuda.
- Innovación: quieren un socio que pueda traer ideas innovadoras y fuera de lo común.
La tendencia que tiene mayor crecimiento en la actualidad es la innovación, ya que se ha reconocido su importancia para las estrategias e iniciativas corporativas.
Las empresas de estos tiempos parecieran tener un apetito voraz por el conocimiento, la experiencia, metodologías y prácticas laborales en cuanto a innovación.
Con el tiempo, la innovación ha alcanzado la importancia que se merece. Mientras tanto, IDEO ha ampliado su lista de clientes, para incluir algunas de las mejores empresas del mundo. En este proceso, ha ido refinando su metodología para enfrentar un reto de innovación, que incluye los siguientes pasos:
- Comprensión: las empresas deben comprender al cliente, el mercado, la tecnología y las restricciones que forman parte y afectan al problema. Aunque muchas de esas restricciones pueden ser superadas a lo largo del proceso, es importante conocerlos desde el principio.
- Observación: se debe observar cuidadosamente a las personas afectadas, y estudiar su conducta. Es imprescindible conocer cuáles son sus necesidades insatisfechas.
- Visualización: aunque pudiera parecer un simple ejercicio mental, puede ser útil para la construcción de modelos físicos y prototipos.
- Evaluación: se deben refinar los prototipos en una rápida serie de repeticiones. Toda idea debe ser mejorada.
- Implantación: el trabajo creativo no es suficiente. Usted debe trabajar para llevar el producto al mercado. Esta es la fase más larga y técnicamente más desafiante, pero también la que trae mayores recompensas.
La innovación no debe ser la búsqueda de la perfección. Con frecuencia debe fallar varias veces antes de lograr su objetivo.
Contrario a lo que muchos creen, todos tenemos un lado creativo, que puede desarrollarse al máximo si se cultiva, si se corren riesgos de implantar ideas descabelladas y si se aprende a tolerar los fracasos ocasionales.
IDEO, firma norteamericana líder en diseño
Una tormenta de ideas perfecta
Muchas organizaciones emplean
las sesiones de tormenta de ideas; pero, la mayoría no las llevan a cabo
correctamente. Deberían realizarse al menos semanalmente (si no diariamente) y
durar no más de 60 minutos cada una (si dura más, las ideas se tornan
repetitivas).
Para realizar
sesiones de tormenta de ideas eficientes:
- Enfóquese: para resolver un problema, debe comenzar por definirlo en términos claros.
- Juegue: no pierda tiempo debatiendo los créditos de quién tuvo cuál idea, esto puede ser una pérdida de energía.
- Utilice números: enumere sus ideas. Esto sirve de punto de comparación para saber cuántas ideas se han desarrollado, y los participantes pueden referirse a ellas llamándolas por el número que le corresponden.
- Construya y salte: construir significa enunciar una idea ya discutida, mientras se presenta el próximo paso necesario para perfeccionarla. Saltar significa cambiar de dirección totalmente e intentar una solución totalmente diferente. El trabajo del facilitador es utilizar estas técnicas cuando el momento de la sesión comienza a decaer.
- Buscar espacio: cubra todo el espacio disponible con papel, para poder escribir las ideas por todo el salón. Esto da la oportunidad de visualizarlas mejor.
- Ejercicio mental: si un grupo parece distraído o no ha trabajado unido, comience con un ejercicio de calentamiento. El facilitador debe ayudar a lograr el compromiso de los participantes para el buen desarrollo de la sesión.
- Utilice material físico: los mejores facilitadores de tormentas de ideas se ponen “físicos”, utilizando materiales de construcción como bloques y cintas adhesivas.
Ahora, considere lo
que no debe hacer; a menos que quiera aniquilar la sesión:
- El jefe siempre comienza a hablar: mándelo a tomar café.
- Haga que esperen su turno para hablar: muchas ideas pueden olvidarse o perderse en el camino.
- Reuniones de puros expertos: con frecuencia, las grandes ideas vienen de quien menos se las espera.
- Utilice lugares pre-determinados: si sólo se hace una vez al año, en una ocasión especial, en un sitio alejado – no está mal, pero estará limitando las oportunidades a ese único evento.
- Exija seriedad en todo momento: aniquila la creatividad.
- Escríbalo todo: tomar notas puede desviar su enfoque hacia el lado equivocado de su cerebro.
La tormenta de ideas no es sólo una
herramienta valiosa; sino además, una influencia cultural para asegurar que el empleado
no desperdicie demasiada energía buscando soluciones a un problema difícil cuando la sabiduría colectiva puede ayudarle a destrabarlo en menos tiempo.
Tomado del libro
“El Arte de la Innovación” por Tom Kelley y Jonathan Littman
IDEO, firma
norteamericana líder en diseño
¿Qué es el liderazgo situacional?
El liderazgo situacional va a tener en
cuenta como elemento principal las personas que forman parte de la empresa,
variando de acuerdo a las características de cada elemento empleado, para dar
orientación que puede ser diferente incluso en la misma persona pero en
diferentes circunstancias.
Tiene en cuenta las capacidades de los trabajadores
para su aplicación, ya que dependerá de la situación en que se encuentre. Es
muy importante una buena aplicación de este liderazgo situacional ya que de
otra manera se pueden caer en contradicciones o dar lugar a desconfianzas.
Este liderazgo situacional se va a basar en
dos variables importantes: la cantidad de dirección y la cantidad de apoyo socio-emoción,
variables que van a ser tenidas en cuenta para conseguir los objetivos de la
empresa según las características de cada situación: las funciones y las
tareas, complejidad del problema cultura empresarial, las expectativas de los
trabajadores y la dirección, etc.
Va a ser fundamental en el liderazgo
situacional saber cómo utilizar las
herramientas que el líder tiene su disposición para conseguir los objetivos que
se propone en función de las circunstancias concretas en que se enfrenta o las
características de las personas con que trata.
Un estudio de la Universidad de Ohio ha
llegado a la conclusión de que se puede clasificar la mayor parte de los
comportamientos de un líder en conducta de relación (grado de comunicación
bidireccional implicando a los trabajadores) y conducta de tarea (la
comunicación descendente del líder sobre cuestiones relacionadas con las tareas
de los trabajadores), dos estilos de liderazgo que se pueden complementar
perfectamente.
Para aplicar el liderazgo situacional se deben
identificar las funciones y actividades, determinar las habilidades y
conocimientos para las tareas de que se trata, conocer el nivel de los
trabajadores con respecto a esto, valorar el nivel de motivación y diagnosticar
el nivel de desarrollo en función a estos aspectos para elegir el estilo de
liderazgo que más se puede adaptar a la situación. Es muy importante pasar por
una serie de pasos para conocer cuál es el tipo de liderazgo que más se adapta
a la situación.
Existen una serie de factores que van a
depender de ello, que son fuerzas que afectan al líder, las que afectan al
trabajador y las que afectan a la situación{on, pero mucha más importante va a
ser el nivel de madurez de los
trabajadores, madurez que consiste en la capacidad para formular metas altas
pero que se pueden alcanzar, la experiencia, la formación, competencias
profesionales y la disposición y habilidad para adquirir responsabilidades por
parte del equipo de trabajo o trabajador, con el objetivo de realizar las
tareas que deben hacer.
Lo principal es adaptar el liderazgo según
las características concretas para hacerlo más eficaz y más efectivo, y de esta
manera alcanzar los objetivos que se pretenden, y esto depende de muchos
factores que se tendrán en cuenta por parte del buen líder.
El
presente artículo ha sido tomado de la Revista digital española “Gestión”
especializada en Gestión de Empresa y Estrategias Empresariales.
Se busca Líder Estratégico
¿Cuál es el principal reto del líder
estratégico? Una de las necesidades que encontramos más frecuentes en nuestros clientes es la de contar con gerentes que sean Líderes Estratégicos. Un líder estratégico es aquel que es capaz de crear una visión para la organización o parte de ella, que la expresa y comunica, que está apasionado por ella y que persistentemente conduce a su cumplimiento.
Es verdad que el día a día muchas veces es tan abrumador que no deja ver el bosque. La carga operativa, la presión de la meta, los comités, etc., etc., hacen que se lideren los grupos de manera solamente orientada a los resultados al corto plazo.
Sin embargo, ese es uno de los retos
básicos del management , gestionar el corto plazo al mismo tiempo que el largo
plazo. En una conversación con el Prof. Rowe, Director del Phd Program de Ivey
School of Business, nos dijo una frase muy precisa al respecto: “lo que nos
olvidamos es que el mañana empieza hoy”. No son dos caras de la misma moneda,
en realidad son la misma cara; las acciones que tomemos hoy día están
definiendo el futuro de nuestras organizaciones.
Para combinar el corto plazo con el largo
plazo, un líder estratégico debe incorporar en su proceso de decisión diaria la
visión de la organización (aunque nos sentimos más cómodos con el concepto de
Hamel y Prahalad de intento Estratégico). Tiene que incorporar en sus análisis
cómo impacta en la dirección hacia adonde se está llevando la organización cada
decisión que se toma. Hay decisiones que no tendrán ningún impacto, por tanto
uno se pudiera cuestionar si siquiera hay que tomarla; habrá otras que si
pudieran comprometer lo que pueda estar sustentando el destino a donde queremos
llevarla; mientras no habrá que olvidar de tomar otras que son claves para la
estrategia.
Los cuestionamientos son entonces: ¿cómo
hacemos para que nuestros líderes tengan la capacidad de gestionar el corto y
largo plazo a la vez? ¿cómo desarrollamos esa capacidad en nuestros líderes, a
los cuales medimos, controlamos, compensamos y reconocemos por sus resultados a
corto plazo? ¿es posible?.
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