Al aferrarse ciegamente
a los paradigmas existentes, las organizaciones disminuyen su capacidad para percibir
(o inducir) cambios y aprovechar (o crear) oportunidades. ¿Dónde residen los paradigmas en una empresa?. En la
manera tradicional de hacer las cosas; es decir, a cuáles segmentos de mercado atiende,
quiénes son sus clientes, cómo define sus productos y servicios, cuál es su
propuesta de valor, qué la diferencia de sus competidores, cuál es su estrategia
competitiva.
En su libro La
estrategia del océano azul, W. Chan Kim y Renee Mauborgne plantean que el
universo competitivo está compuesto de dos tipos de océanos: rojos (espacios conocidos
del mercado en los que se sabe cuáles son las reglas del juego y las fronteras están
definidas y aceptadas) y azules (ideas de negocios desconocidas o espacios de
mercado desaprovechados en los que existen oportunidades para la creación de
demanda).
En los océanos
rojos se desata una lucha por captar una mayor participación de la demanda existente;
conforme aparecen más competidores las posibilidades de beneficios y
crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan y la competencia se torna
sangrienta. Por el contrario, los océanos azules se caracterizan por la creación
de mercados en áreas que no están explotadas y generan oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no
tienen relación alguna con las industrias actuales; pero la mayoría brota de
los océanos rojos, cuando se amplían las fronteras del mercado. Kim y Mauborgne
destacan la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva que ocurre
en los océanos rojos —si se quiere ser un ganador en el futuro—, ampliar los
horizontes del mercado y generar valor mediante la innovación.
Innovación en valor
La innovación en
valor viene a ser la piedra angular de la estrategia de los océanos azules. La mayoría
de las empresas que compiten en un océano rojo toma las condiciones de sus
industrias como dadas, consideran que las fronteras están definidas y que las
reglas del juego se conocen y se aceptan, sin verlas con un sentido crítico e
innovador.
Para los
innovadores en valor no importa cómo se comporta el resto de la industria, pues
ellos son capaces de analizar y retar los supuestos según los cuales opera la
industria, a fin de crear
espacios desconocidos en el mercado. Para estas empresas, las fronteras de la
industria no están dadas: consideran que son capaces de reconstruirlas mediante
sus estrategias y acciones. Muchos océanos azules brotan a partir de los océanos
rojos cuando se amplían las fronteras, y la competencia pierde importancia
porque las empresas pueden explorar más allá de las fronteras convencionales.
Innovar en valor
implica, tanto para los compradores o clientes como para la empresa, dar un
salto cualitativo que abre un espacio nuevo y desconocido en el mercado. En los
océanos azules las empresas deben reconstruir los elementos de valor para el comprador,
que están más allá de las fronteras de la industria. Cuando aparecen estos océanos
la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego no han sido
fijadas.
¿Dónde están las oportunidades? ¿Cómo crear océanos azules?
Para aplicar el
enfoque de océanos azules o visualizar una oportunidad de mercado, de modo de
iniciar un nuevo negocio, se pueden seguir los ocho pasos siguientes:
1. ¿Cuán
rojo es el mercado?
Para diagnosticar
la situación actual del mercado en el que compite una empresa se utiliza el “cuadro
estratégico”, en el que pueden graficarse los factores clave para el consumidor
en la industria analizada contra los valores que esos factores toman para los
diferentes competidores. Asimismo, este cuadro estratégico es útil en el paso
siete para construir la estrategia del océano azul, al ubicar la nueva oferta
comparada con la oferta existente.
Ejemplo
de cuadro estratégico de Le Cirque Du Soleil Vs. Circo Tradicional:
2. ¿Cuán
innovadora es la empresa?
En el ejercicio
anterior se podía analizar fácilmente el desempeño de los productos de una
empresa que competían por un mercado frente a los productos de los
competidores. Pero, para visualizar el portafolio total de la empresa, cuyos
productos o servicios no necesariamente compiten en los mismos mercados, es muy
útil el “mapa de los pioneros, los emigrantes y los colonos”.
Los pioneros son
los negocios del océano azul: sus curvas de valor en el mercado en el que
compiten son divergentes y constituyen la fuente de crecimiento más importante
para la empresa. Los colonos son los negocios del océano rojo: sus curvas de
valor son muy similares a las del resto de los competidores y no constituyen
oportunidades de crecimiento. Los emigrantes son los negocios que ofrecen más
por menos, pero no son innovadores; están entre ambos océanos.
Este mapa estratégico
se dibuja para visualizar la situación actual de la empresa, así como su posición
en el futuro. Aunque un panorama de muchos colonos en el mapa de una empresa
pudiese desalentar a cualquier gerente, debería ser todo lo contrario, pues
cuantos menos pioneros existan más oportunidades hay de generar espacios de océanos
azules.
Otra forma de
evaluar cuan innovadora es una empresa, y determinar la escala del mercado al
que pudiese llegar con una estrategia de océanos azules, consiste en incorporar
el “análisis de los tres niveles de no clientes”. El mercado de “no clientes” es
la gran demanda potencial que existe en todos los mercados, que generalmente es
la última en identificarse. En este gran mercado existen tres niveles, según la
cercanía de los no clientes a la oferta analizada.
- Los no clientes del
primer nivel son aquellos que consumen la oferta en pequeñas cantidades, pero
no se sienten satisfechos y están dispuestos a cambiar en cualquier momento.
- Los del segundo
nivel conocen la oferta, pero no la consumen, y sienten que tienen una
necesidad insatisfecha.
- Los más alejados
son los que ni siquiera tienen conocimiento de la existencia de la oferta, pero
tienen la necesidad.
3. ¿Qué
quieren los consumidores?
Una vez realizados
los análisis anteriores, se incorpora la herramienta conocida como “mapa de
utilidad”, que permite graficar la utilidad del consumidor al combinar el
ciclo de experiencia de compra y consumo con los factores de utilidad
percibidos. El ciclo de experiencia abarca los pasos del proceso de
intercambio, que comienza con los contactos de comunicación comercial o
personal, y sigue con las actividades de compra (incluidas la selección de
marcas y las formas de financiamiento), los procesos de entrega directa o
mediante intermediarios, la experiencia de uso individual o colectiva, y la obtención
de suplementos o servicios de valor agregado.
Pueden identificarse
varios factores de utilidad: la productividad del consumidor (que se relaciona
con el incremento del valor recibido con respecto al valor entregado), la
simplicidad (tanto en la proposición como en la funcionalidad de la oferta), la
conveniencia o comodidad del acceso, el riesgo percibido en el intercambio y
los factores de imagen y diversión que apelan a la esfera de la autoestima y la
gratificación del consumidor.
4. ¿Dónde
están los océanos azules?
En este paso
comienza la recta final para entrar al ejercicio de delinear las fronteras del
mercado. Con la información anterior se tiene un mapa del grado de utilidad que
el mercado potencial atribuye a las ofertas, y pueden empezar entonces a generarse
innovaciones de valor, que implican diferenciación a bajo costo. Este enfoque
rompe la disyuntiva tradicional de elegir entre bajo costo o diferenciación,
pues da la posibilidad de competir con ambas opciones simultáneamente.
5. ¿Cómo
reconstruir las fronteras del mercado?
Para salir de los océanos
rojos hay que mirar fuera de las fronteras convencionales, que definen la
manera de competir, y delinear las fronteras del mercado de otra forma. Kim y Mauborgne proponen
seis estrategias aplicables a cualquier situación:
- a) Industrias
alternativas: analizar a cual industria (producto/servicio) se cambiaría el
consumidor en este momento, y como puede la empresa competir en ella.
- b) Grupos estratégicos
o relevantes en la industria: como podría desarrollarse una oferta de valor
diferenciada para ellos.
- c) Cadena de
compradores: como ganar mercado dirigiendo la oferta a compradores que no habían
sido atendidos.
- d) Productos o
servicios complementarios: desarrollo de productos o servicios que agreguen
valor a la oferta existente.
- e) Atractivo
emocional o funcional: apelar al valor que los clientes puedan darle a una
oferta existente debido a algún atractivo que hasta ahora no se ofrece.
- f) Dimensión del tiempo: evaluar de que forma
una tendencia podrá modificar el valor para los clientes e impactara el modelo
de negocios de la empresa.
6. ¿Cómo
entrar a las aguas azules?
Una vez definidas
las nuevas fronteras, la empresa deberá definir su oferta. La herramienta de
las cuatro acciones —reducir, eliminar, crear e incrementar— es útil para este
fin. La pregunta “¿Qué puedo reducir o eliminar?” ejerce presión
hacia la disminución de costos, mientras que la pregunta “¿Qué puedo crear o
incrementar?” induce a la innovación en valor para el comprador con una nueva
oferta que logra ambos objetivos a la vez.
7. ¿Cuáles
son las fronteras del nuevo mercado?
Para definir las
fronteras del nuevo mercado se utiliza el cuadro estratégico, pero ahora
graficando la nueva oferta de valor creada mediante la estrategia de los océanos
azules.
8. ¿Cómo
ejecutar la estrategia de océano azul?
Kim y Mauborgne
identifican cuatro barreras organizacionales a la ejecución de las estrategias
de los océanos azules: a) la percepción, que debe impulsar el proceso y se
relaciona con el reconocimiento de la necesidad de transformación por parte de
los ejecutivos de la empresa; b) la política, referida a lograr el poder
suficiente para realizar los cambios y vencer así a quienes se resisten,
motivados por la protección de sus intereses; c) los recursos, barrera que se
relaciona con la capacidad para multiplicar los recursos de la empresa; y d) la
motivación, que implica lograr el compromiso de los empleados para la ejecución
de la estrategia.
Fuente: La estrategia del océano azul, W. Chan Kim y Renee Mauborgne / Artículo de IESA 2010
