En la siguiente infografía te presentaremos los roles y las responsabilidades que se deben tener en la gestión del talento:
Leer más...
RESUMEN: TODO EMPIEZA CON UN PASO
El
reto de liderar el cambio organizacional
Los cambios
organizacionales siempre han sido difíciles de llevar a cabo y ser conscientes
de este riesgo es la primera condición para poder liderarlos de una manera
eficaz. La razón por la cual tantos de ellos fracasan y tan pocos triunfan se
debe a la existencia de tres barreras principales: la barrera que impide ver
(las empresas o sus líderes, aun cuando se enfrentan a las oportunidades o
amenazas, no las consiguen distinguir), la barrera que impide moverse (incluso
cuando saben que es necesario ir en una determinada dirección, las empresas no
se alteran) y la barrera que impide terminar (incluso cuando han vislumbrado la
necesidad de cambio, y empiezan a moverse hacia él, las empresas no logran
culminar lo que han iniciado).
Primera
Barrera: No ver la necesidad del cambio organizacional
La barrera que frena el
cambio organizacional en el momento oportuno es, a menudo, la consecuencia de
seguir usando mapas mentales obsoletos que han funcionado en el pasado. En vez
de contemplar el mercado desde distintas perspectivas, varios casos como Motorola
y Nokia, se fiaron sólo de aquello que les permitió triunfar en el pasado y con
ello dejaron que las nuevas oportunidades las aprovecharan otros (Samsung o Apple).
La solución para las
empresas cuyos mapas mentales les impiden ver la necesidad de cambio organizacional
es doble: combinar el contraste y el “enfrentamiento”. El contraste es un
instrumento fundamental mediante el cual el ojo humano distingue las formas, el
brillo y el color de los objetos o los fenómenos. Sin embargo, en entornos
organizacionales complejos como las empresas, existen tantos elementos que
requieren nuestra atención que, a la fuerza, la convierten en selectiva. Esta
es la razón por la cual los directivos y los empleados de muchas empresas no
perciben la necesidad de cambiar estrategias, estructuras, valores de la
cultura corporativa, procesos, tecnologías, estilos personales de liderazgo,
etc., aunque las contrasten con su pasado, presente o futuro. En su caso, el contraste
debe ser convertido en un “enfrentamiento” con la visión pasada, presente y
futura de su empresa en el mundo.
Segunda
Barrera: No moverse en la dirección del cambio organizacional
La segunda barrera ante el
cambio organizacional surge cuando, una vez comprendida la necesidad del mismo
o incluso la dirección en la que deben moverse, las empresas no son capaces de
hacerlo. Esto ocurre porque a menudo su personal, aunque sepa qué es lo que
debe hacer para completar el cambio organizacional deseado, no dispone de una
hoja de ruta que le posibilite llevarlo a cabo correctamente y continúa
haciendo aquello a lo que está acostumbrado. Este tipo de resistencia al cambio
es el que menos atención ha recibido en el mundo de la gestión empresarial y es
a menudo el más difícil de lidiar. Para superarlo, los líderes empresariales
deben no sólo invocar la necesidad de una nueva dirección estratégica y
proporcionar la hoja de ruta, sino también presentar una visión que inspire al
personal.
Para que los empleados se
muevan en la dirección acertada, los ejecutivos deben asegurarse de que la
visión del nuevo cambio organizacional sea clara, de que sus empleados cuenten
con las habilidades, recursos y herramientas necesarios para realizar dicha visión
y recompensen sus esfuerzos:
· La claridad de la visión: Un paso práctico para fijar
un objetivo alcanzable consiste en traducir la visión de lo correcto en
comportamientos concretos. Es decir, cuando una empresa proclama que “sus
clientes son lo primero”, sus directivos deben saber cómo reconocer si tal
comportamiento de sus empleados se adecua a esa visión o no. Para ilustrar este
punto imaginemos el caso de una azafata de vuelo. La azafata tiene la
oportunidad de realizar o no la misión de la compañía cada vez que algún
cliente llegue tarde a la puerta de embarque o el vuelo se retrase o se
cancele. Así, ante el retraso de un pasajero o del propio vuelo, el
comportamiento acorde con la visión “clientes primero” sería mostrar empatía
con la situación del viajero y ayudarle a llegar a su destino cuanto antes y con
la menor incomodidad posible.
· La asignación de los
recursos:
Una vez conozcan su misión, los empleados necesitan creer que tienen la
capacidad de realizarla y sentirse motivados para ello. Si creen en la misión
intentarán llevarla a la práctica y la función más importante del líder no es
otra que convencerles de la viabilidad de la misma. En el caso contrario, y
aunque estén presentes una visión clara y la posibilidad de una mayor
remuneración, tendrá que enfrentarse al fracaso. Fue precisamente esto lo que
le ocurrió a un consultor contratado por una empresa japonesa para el
lanzamiento de un nuevo producto. El consultor aclaró la visión al personal de
ventas y les detalló un paquete de remuneración muy atractivo y, sin embargo,
el producto no se lanzó por falta de clientes potenciales.
En algunas conversaciones
privadas fuera del trabajo, el consultor descubrió que los vendedores no habían
mencionado el nuevo producto a ningún cliente. Dado que la mayoría de ellos
eran muy competentes en su trabajo, estos vendedores solían imaginarse
detalladamente la conversación por teléfono con sus clientes (las preguntas y
las respuestas). En la simulación con las preguntas sobre el nuevo producto
habían descubierto que desconocían muchos detalles y, en la cultura japonesa,
no tener respuesta a una pregunta es considerado algo muy embarazoso. Para
evitar esta incómoda situación, los vendedores simplemente no mencionaban el
nuevo producto. En este caso, el objetivo era claro, la remuneración atractiva
y los vendedores profesionales, pero faltaba un recurso: la información
adicional para contestar a algunas interpelaciones incómodas. El error del
consultor fue dar por hecho que los vendedores disponían de esos datos. La simple
creencia de que no contaban con la información suficiente bastó para que los
vendedores no se movieran en la dirección marcada por su empresa.
· La remuneración: La remuneración de los
empleados en la mayoría de los casos se reduce a dinero. Sin embargo, el dinero
no es la única forma de recompensar los buenos resultados ni la que más motiva.
Para asignarle el lugar adecuado en su sistema de remuneración, las empresas o
los ejecutivos deben tener en cuenta dos aspectos:
- En primer lugar, el dinero es para muchas personas tan sólo un medio mediante el cual obtienen lo que realmente desean. Sin embargo, en la medida en que descubren lo que a su personal verdaderamente le importa, los ejecutivos pueden buscar medios alternativos al dinero para satisfacer esas necesidades. Así, por ejemplo, para aquellos empleados a los que les motiva el estatus social, asignarles un puesto de líderes de un proyecto puede resultarles más gratificante que el dinero.
- En segundo lugar, la capacidad de motivar que tiene el dinero es mucho menor de lo que a veces parece. Por ejemplo, un pago extra anual suficientemente alto puede ser un gran incentivo para los empleados. No obstante, tal y como han demostrado muchas investigaciones, el reconocimiento diario que los empleados reciben de sus compañeros y jefes motiva mucho más que una paga extra. Esto no debería implicar la abolición del pago extra, sino su reconsideración en favor de pagos extras más frecuentes, unidos al reconocimiento diario, como forma más efectiva de motivación.
Incluso cuando han superado
las dos primeras barreras ante el inaplazable cambio organizacional, los
ejecutivos se pueden encontrar con una tercera: sus empleados no consiguen
terminar lo que han empezado. El éxito definitivo del cambio organizacional
depende de si se logra derribar esta última barrera o no.
Con independencia de si el
énfasis de una determinada transformación organizacional está puesto en la
calidad, la innovación, el servicio al cliente, la rapidez o la globalización,
el efecto total y los beneficios de esa transformación no serán perceptibles
hasta que no cambien la mayoría de los individuos que integran una
organización. Un cambio organizacional que implique miles de empleados requiere
de un largo tiempo hasta completarse, y su principal efecto secundario son los riesgos
de que el personal se canse o, entretanto, empiece a sentirse desorientado:
·El cansancio: El personal de una
organización puede llegar a fatigarse debido a que la transformación
organizacional es, ante todo, la transformación de los individuos que la
integran. Los cambios en la estrategia, estructura o sistemas de una
organización no serán duraderos si no van acompañados de un cambio en el
pensamiento y comportamiento de sus empleados.
Desgraciadamente, el cambio
en los individuos no es fácil y, cuanto más radical se necesita, más difícil
resulta. Los empleados siguen comportándose de la manera que más beneficiosa
les resultaba en el pasado y se resisten a las modificaciones en las cuales se
les pide confiar. Esa confianza en el cambio, si no se fomenta, puede
debilitarse y generar el cansancio y la frustración que, en última instancia,
hacen que las visiones como la ya mencionada “cliente primero” fracasen.
·La desorientación: Dado que las grandes
transformaciones de las organizaciones exigen mucho tiempo para ser llevadas a
cabo, los individuos que deben realizar esa tarea, además de agotarse, pueden
sentirse desorientados. Comienzan a no saber por dónde empezaron, dónde se
hallan actualmente y qué implicaciones tiene eso para su destino final. Esta
situación se da habitualmente en las empresas que, tras iniciar los cambios
organizacionales bajo el lema “los clientes primero”, no miden la satisfacción
de sus clientes después de la introducción de la iniciativa ni la comparan con
los niveles anteriores. Ni los ejecutivos ni los empleados saben si lo que
hacen realmente satisface a sus clientes, su moral se desmorona y, en
definitiva, no culminan el cambio organizacional que iniciaron.
Luchar contra estas dos
fuerzas de inercia requiere la presencia en los puestos de mando de los “campeones
del cambio”: ejecutivos medios presentes en primera fila capaces de prestar el
apoyo y consejo necesarios a sus empleados en los momentos iniciales del cambio
organizacional.
Los “campeones del cambio”
deben saber qué comportamientos exigir de sus empleados y qué comportamientos
fomentar. En las fases preliminares deben mantenerse cerca de la acción y
valorar más el esfuerzo que los resultados, ya que estos escasearán, y un esfuerzo
continuado es la condición previa de su futura aparición.
Además de la presencia de
los “campeones del cambio”, la medición del progreso es otro instrumento fundamental
para luchar contra la inercia en el cambio organizacional. Todos los empleados
de una organización necesitan saber si el rendimiento general es mediocre, malo
o satisfactorio. Sin ello, podrían imaginarse lo peor y quedar desmotivados
para continuar.
No menos importante en este
sentido es la supervisión y comunicación a nivel individual. A los empleados
les interesa el rendimiento de su empresa, pero todavía más el suyo propio, es
decir, los progresos que consiguen y si estos cumplen o no las expectativas de sus
superiores o si incluso las superan. Para progresar necesitan consejo, apoyo y
ayuda de sus superiores. Sin la microgestión, toda la macrogestión de una
empresa no evitará que sus empleados se sientan perdidos o desanimados en su
esfuerzo por terminar el cambio organizacional iniciado.
Fuente: "Todo empieza con un paso" - Hal
Gregersen y StewartBlack
¿CÓMO RETENER A TUS COLABORADORES DE ALTO POTENCIAL?
El arma más
eficaz en la guerra por el talento es la gestión cuidadosa de candidatos para
los cargos más importantes. Lamentablemente, el desarrollo de los futuros
líderes o altos potenciales de una compañía suele ser poco coherente: no existe
un acuerdo sobre las mejores prácticas.
Los criterios
de selección son confusos; los colaboradores sólidos a menudo se desmoralizan
porque no son incluidos en el proceso; los programas de desarrollo tienden a
alejar a los ejecutivos prometedores de las operaciones del día a día.
- Alinear los programas con la estrategia corporativa en vez de adoptar los enfoques estándar que parecen ser eficaces en otras organizaciones. Los programas para altos potenciales de muchas empresas simplemente replican los que existen en otras compañías, como si el talento pudiera desarrollarse con un modelo estándar, sin tomar en cuenta las metas de la organización. El potencial es algo situacional y los programas que lo gestionan deberían estar alineados con la estrategia.
- Elegir cuidadosamente a los candidatos para los programas mediante una combinación de nominaciones y evaluaciones objetivas para no desperdiciar recursos costosos en las personas equivocadas. Además, una evaluación errada socava la moral de los empleados y la credibilidad del programa completo. Desalentar a una posible estrella por las razones equivocadas puede ser extremadamente costoso.
- Rotar a las personas en distintos trabajos que encajen con sus metas de desarrollo y experiencias. Los cambios de nivel, unidad organizacional, ubicación, sector y circunstancias ayudan a los ejecutivos a crecer. Idealmente, los trabajos asignados serán nuevos para ellos y requerirán que se adapten a nuevas circunstancias. Mientras más grande sea el cambio en términos de alcance y responsabilidad, mayor será el aprendizaje.
- Comunicar con honestidad. Las compañías a menudo son reacias a reconocer quién logró ser incluido en la lista de candidatos, pero la única razón real para mantener esto en secreto es que usted sospecha que el proceso es demasiado subjetivo o injusto.
INFOGRAFÍA - 4 PASOS PARA CREAR UNA MEJOR RED DE CONTACTOS
En la siguiente infografía te mostraremos los pasos para crear una mejor red de contactos:
14 LECCIONES DE LIDERAZGO DE STEVE JOBS
Luego de la muerte de Steve
Jobs, Walter
Isaacson CEO del Aspen
Institute, periodista, y reconocido autor de biografías, publicó una de
las biografías quizás más mencionadas del mundo, convertida rápidamente en un
best seller: Steve Jobs.
Luego de unos meses, el mismo Isaacson, escribió para
Harvard Business Review “The Real
Leadership Lessons of Steve Jobs”, las cuales a continuación te las
resumimos:
1) Enfócate
“Decidir qué no hacer es
tan importante como decidir qué hacer”, le confió Jobs a Isaacson. Y el autor
cuenta que cuando Jobs regresó a Apple en 1997, detuvo la producción de la
cantidad de productos que tenían planeados y pidió que se concentraran en sólo
cuatro. Cuatro grandiosos productos.
2) Simplifica
La habilidad de Steve
Jobs de enfocarse, estaba acompañada del instinto de simplificar las cosas hasta
llegar a su esencia, y eliminar aquellos componentes innecesarios. Isaacson
destaca una frase del primer folleto de Apple: “la simplicidad es la mayor
sofisticación”.
3) Toma toda la responsabilidad
Apple ha tomado la
responsabilidad absoluta de la experiencia del consumidor, gracias a que Jobs
entendió y aplicó la importancia de que todo el software y hardware de los
productos de Apple pertenecieran a la compañía, y así funcionaran en perfecta
sintonía familiar. “Las personas tienen otras cosas que hacer en vez de pensar
cómo integrar todas sus computadoras y dispositivos”, dijo Jobs.
4) Si te quedaste atrás, da un
salto
¿De dónde surgió la idea
de Jobs de transformar la industria de la música? Del hecho de haberse quedado
atrás en la era de los CDs. Lo que decidió para tomar la delantera en lugar de
quedarse atrás, fue crear un sistema integrado que permitiera a los usuarios
comprar, compartir, gestionar, guardar, y reproducir su música mejor que
cualquier otro dispositivo. Sin necesidad de quemar CDs.
5) Pon a los productos antes que
las ganancias
Cuando Jobs y su equipo
en los años ochenta decidieron diseñar la original Macintosh, no pensaron
precisamente en el dinero que ganarían, ni el que gastarían en hacerla… Lo
importante era crear un producto “increíblemente grandioso”.
6) No seas esclavo de los focus
group
“Los consumidores no
saben lo que quieren hasta que se lo mostramos”, dijo Jobs. Así queda
claro que no estaba obsesionado con conocer la opinión de los consumidores de
antemano, a través de encuestas o focus groups. Porque no es lo mismo investigar
a profundidad lo que los consumidores quieren, que preguntarles constantemente
qué es lo que quieren. Esto requiere de intuición e instinto. “Nuestra tarea es
leer cosas que todavía no están escritas en una hoja”, dijo Jobs.
7) Dobla la realidad
Los colegas de Jobs
sabían muy bien que más allá de sus formas, finalmente él conseguía que
realizaran el mejor de su desempeño, incluso yendo más allá de lo que ellos
hubieran considerado posible. Isaacson rememora la anécdota en que Jobs
presionó a su amigo Steve Wozniak para crear un juego llamado Breakout. Si bien
Wozniak dijo que le llevaría meses, Jobs insistió en que podía hacerlo en
cuatro días. Y así fue.
8) Imputa
Uno de los legados que
Jobs recibió de su mentor Mike Markkula fue el poder de “imputar”. Y de hecho
se convirtió en una de las doctrinas de Jobs. ¿De qué se trata? Jobs sabía que
la gente se forma una opinión acerca de un producto o compañía, basada en lo
que ve: presentación, packaging. Por ello, el excelente diseño era imprescindible
para Jobs y para Apple.
9) Impulsa la perfección
Podría decirse que
durante el desarrollo de todo producto de Apple, Jobs presionaba una especie de
“botón imaginario de pausa” y volvía en el tiempo para revisarlo una y otra
vez, hasta que estuviera perfecto. Fue el caso de las tiendas Apple, cuyo
lanzamiento fue retrasado hasta que Jobs se aseguró que estuvieran
reorganizadas no sólo por categorías sino también por actividades.
10) Tolera sólo a los número 1
La fama de Jobs por su
impaciencia y manera dura de tratar a quienes lo rodeaban, es bien conocida.
Pero tal vez no está tan difundido el hecho de que esa forma de ser y
hacer provenía de su pasión por la perfección, y su deseo de trabajar sólo con
los mejores.
11) Involúcrate cara a cara
Tan paradójico como
pueda sonar, el líder de una de las marcas por excelencia de la era digital,
era un fiel creyente de las reuniones cara a cara. “Hay una tentación en las
redes de trabajo de nuestra era, de pensar que las ideas pueden ser
desarrolladas por e-mail o por chat. Eso es una locura. La creatividad surge de
las reuniones espontáneas, de las conversaciones al azar”, explicó Jobs a
Isaacson.
12) Conoce el gran panorama y los
detalles
Una de las pasiones de
Jobs era no sólo prestar atención a lo macro, sino también a lo micro. Uno de
los ejemplos que ofrece Isaacson es que en el año 2000 tuvo la visión de crear
un “centro digital” donde los consumidores pudieran gestionar su música,
videos, fotos, etc. Primero se introdujo en la creación de los
dispositivos personales como el iPod y luego el iPad. Y en 2010, presentó la
estrategia sucesora de un “centro” que estaría alojada en la “nube”.
13) Combina las humanidades con las
ciencias
Jobs tuvo la habilidad
de conectar algunos extremos que parecerían opuestos: las humanidades con las
ciencias, la creatividad con la tecnología, el arte con la ingeniería. Y
confesó a Isaacson “De niño siempre pensé en mí como una persona de
humanidades, pero me gustaba la electrónica”.
14) Mantente hambriento, mantente
tonto
De acuerdo a Isaacson,
Jobs se mantenía hambriento y tonto a lo largo de toda su carrera. ¿De qué
forma? Asegurándose que su lado de negocios y su lado de ingeniero, siempre
fueran complementados por un lado inconformista, hippie, de sus días rebeldes
en los años sesenta, cuando formó parte de una generación que combinó por
un lado a hippies y a geeks de Silicon Valley.
Fuente: "The Real Leadership Lessons of Steve Jobs" - HBR 2012
LA MALDICIÓN DE UN EMPLEADO CON EXCELENTE DESEMPEÑO
Algunos
comportamientos que te ayudan a tener éxito también pueden impedir tu avance.
El típico empleado con un excelente desempeño generalmente es:
1. Orientado a los resultados
El empleado con alto desempeño
no deja que nada lo detenga. Pero se puede involucrar tanto en sus tareas
que ser transparente con sus compañeros o ayudar a otros le puede parecer una
pérdida de tiempo valioso.
2. Hacedor
El empleado de alto desempeño
cree, casi siempre con razón, que nadie lo puede hacer tan bien como él.
Eso puede hacer que sea malo delegando o que microgestione.
3. Altamente motivado
El empleado de alto desempeño
toma en serio todos los aspectos de su trabajo. Pero eso significa que a
menudo no puede distinguir entre lo urgente y lo importante.
4. Ansía el feedback positivo
Al empleado de alto desempeño
le preocupa profundamente lo que otros piensan de su trabajo. Sin embargo,
tiende a ignorar el feedback positivo y se obsesiona con las críticas.
5. Competitivo
Si bien un apetito por competir
es sano, el empleado de alto desempeño se compara obsesivamente con los
demás, lo que lo puede llevar a un sentimiento crónico de insuficiencia, a
apreciaciones falsas y tropiezos en su carrera.
6. Apasionado por su trabajo
Pasa rápidamente de la euforia
al abatimiento. Para el empleado de alto desempeño hay una línea muy fina
entre el triunfo y la agonía.
7. Tomador de riesgos seguros
Es improbable que el empleado de alto desempeño ponga en peligro a la compañía con una maniobra riesgosa,
pero es probable que evite lo desconocido.
8. Movido por la culpa
El empleado de alto desempeño
se siente impulsado a producir, pero no importa cuánto produzca, siempre
siente que no hace lo suficiente.
Fuente: HBR
Suscribirse a:
Entradas (Atom)