Cuando los ejecutivos hacen
grandes apuestas estratégicas suelen basarse significativamente en el criterio
de sus equipos.
Las personas que recomiendan un
curso de acción han escarbado más profundamente en la propuesta de lo que puede
hacer un ejecutivo por razones de tiempo. Es inevitable que surjan fallas
de criterio en el proceso de toma de decisiones del equipo que recomienda
(porque sus miembros se enamoraron de un negocio, por ejemplo, o porque están
haciendo una comparación improcedente con un caso de negocios anterior).
Para ayudar a los ejecutivos a
revisar decisiones, a continuación se plantea una lista de verificación de 12
preguntas, que busca revelar defectos en el pensamiento; en otras palabras, los
sesgos cognitivos de los equipos que hacen las recomendaciones. Las preguntas
se dividen en tres categorías: aquellas que los ejecutivos que toman las
decisiones deberían plantearse ellos mismos, aquellas que deberían usar para
desafiar a las personas que proponen un curso de acción y aquellas que apuntan
a evaluar la propuesta. Es importante enfatizar que, dado que usted no puede
reconocer sus propios sesgos, los individuos que usan esta lista de
verificación deberían ser completamente independientes de los equipos que hacen
las recomendaciones.
PREGUNTAS QUE LAS PERSONAS QUE
TOMAN LAS DECISIONES DEBERÍAN PLANTEARSE:
1. VERIFIQUE LOS SESGOS DE INTERÉS PROPIO
¿Existen razones para sospechar
que el equipo que hace la recomendación comete errores motivados por el interés
propio?
Revise
la propuesta con sumo cuidado, especialmente por el exceso de optimismo
2. VERIFIQUE LA HEURÍSTICA DEL AFECTO
¿Se enamoró el equipo de su
propuesta?
Aplique
rigurosamente los controles de la calidad en la lista de verificación.
3. VERIFIQUE EL PENSAMIENTO GRUPAL
¿Hubo opiniones divergentes
dentro del equipo? ¿Fueron debidamente exploradas?
Pida
opiniones disidentes, incluso discretamente si es necesario.
PREGUNTAS
QUE LAS PERSONAS QUE TOMAN LAS DECISIONES DEBERÍAN PLANTEAR AL EQUIPO QUE HACE
LAS RECOMENDACIONES:
4. BUSQUE EL SESGO DE LA SALIENCIA
¿Es posible que el diagnóstico
estuviera demasiado influenciado por una analogía con un hecho memorable?
Solicite
más analogías y analice rigurosamente su similitud con la situación actual.
5. BUSQUE EL SESGO DE CONFIRMACIÓN
¿Existen otras alternativas
creíbles en la recomendación?
Solicite
opciones adicionales.
6. BUSQUE EL SESGO DE LA DISPONIBILIDAD
Si tuviera que volver a tomar
esta decisión en un año más, ¿qué información querría tener? ¿Puede obtener más
de esta información ahora?
Use
listas de verificación
de los datos necesarios para cada tipo de decisión.
7. BUSQUE LOS SESGOS DE ANCLAJE
¿Sabe usted de dónde vienen los
números?
¿Pueden ser… cifras sin sustento…
una extrapolación histórica… una motivación para usar cierta ancla?
Cambie
de ancla mediante cifras generadas con otros modelos o benchmark y pida un
nuevo análisis.
8. BUSQUE EL EFECTO HALO
¿Está asumiendo el equipo que una
persona, organización o enfoque que fue exitoso en un área también lo será en
otra?
Elimine
las inferencias falsas y pida al equipo que busque ejemplos comparables adicionales.
9. BUSQUE LA FALACIA DEL COSTO HUNDIDO O AVERSIÓN AL DESPOSEIMIENTO
¿Están los recomendadores
demasiado apegados a un historial de decisiones pasadas?
Considere
el asunto como si usted fuera un CEO nuevo.
PREGUNTAS
ENFOCADAS A EVALUAR LA PROPUESTA:
10. BUSQUE EL EXCESO DE CONFIANZA, FALACIA DE PLANIFICACIÓN Y DECUIDO DE
LOS COMPETIDORES
¿Se basa el caso en supuestos
demasiado optimistas?
Haga que
el equipo construya el caso con una perspectiva externa; use juegos de guerra.
11. BUSQUE LA FALTA DE CONSIDERACIÓN DE DESASTRES
¿El peor de los casos es suficientemente
malo?
Haga que
el equipo realice un pre-mortem: imagine que pasó lo peor y desarrolle un
relato sobre sus causas.
12. BUSQUE LA AVERSIÓN A LA PÉRDIDA
¿Es el equipo demasiado cauto en
su recomendación?
Realinee
los incentivos para compartir la responsabilidad por los riesgos o para remover
los riesgos.
FUENTE: HARVARD BUSINESS REVIEW - 2011
