Las 10 reglas para los innovadores estratégicos

Las compañías que se enfocan en el aspecto creativo, es decir, la generación de ideas, frecuentemente adoptan un anticódigo organizacional: rompen todas las reglas preestablecidas con la creencia de que las organizaciones creativas tienen poco en común con las disciplinadas y eficientes. Existe cierta validez en tal noción.

Tales disputas, entre la orientación a la eficiencia o a la creatividad, son improductivas. Esto se nota al considerar que cada historia de innovación cuenta con un principio, un nudo y un desenlace. Las grandes compañías son expertas en la eficiencia. Eso ayuda, pero la eficiencia no es necesaria hasta el desenlace del proceso de innovación. La mayoría de las compañías comprende que la creatividad en muchas maneras es opuesta a la eficiencia. Eso también es bueno, pero la creatividad es la prioridad dominante sólo en el comienzo del proceso innovador.

En el nudo, muchas compañías se pierden. No comprenden la forma de tornar ideas revolucionarias en un crecimiento revolucionario. Durante la adolescencia del emprendimiento, no es la creatividad ni la eficiencia la prioridad dominante. La necesidad de creatividad declina una vez que se tiene un plan de negocio, y enfocarse en la eficiencia es prematuro hasta que el negocio se encuentre estable.

Las diez reglas para los innovadores estratégicos se encargan de lidiar con los tres desafíos únicos que emanan de la coexistencia entre un negocio nuevo y uno maduro dentro de la misma corporación: el desafío de olvidar, el desafío de tomar prestado y el desafío de aprender. El nuevo emprendimiento debe olvidar algo de lo que hizo que la corporación tenga éxito. Debe tomar prestado algunos de los recursos de la corporación para una mayor ventaja respecto a emprendimientos independientes, y el emprendimiento debe estar preparado para aprender la manera de tener éxito en un mercado emergente e incierto.

El desafío de olvidar

Ciertos ejecutivos usualmente repiten acciones que creen que han producido éxito. Si el éxito continúa, la organización entera pasa de repetir estas acciones conscientemente a aceptarlas inconscientemente como correctas. En poco tiempo, estas presunciones se arraigan, no sólo en la mente de los directivos, sino también en las relaciones, procesos y patrones de comunicación. Se vuelven ortodoxas.

El nuevo emprendimiento debe olvidar tres cosas. En primer lugar, debe olvidar la definición de negocio de la compañía madre. Debe poder contar con la libertad necesaria para poder responder a preguntas básicas respecto al negocio de manera independiente a la empresa madre, como, por ejemplo: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué valor proveemos?. 

En segundo lugar, el nuevo emprendimiento debe reconocer que un modelo de negocios distinto requiere de aptitudes diferentes. Las áreas de pericia de la empresa madre no importan tanto como las habilidades que necesita desarrollar el nuevo negocio. 

En tercer lugar, el nuevo emprendimiento debe olvidar el enfoque de la empresa madre en explotar un modelo de negocio comprobado y cambiar hacia una exploración de nuevas posibilidades.

El desafío de pedir prestado

Deben considerarse las ventajas de un emprendimiento independiente respecto a corporaciones existentes. Ofrecen la posibilidad de una riqueza inmensa para el equipo directivo. Pueden moverse de manera rápida sin el entorpecimiento que representa el burocrático proceso de toma de decisiones que a veces debilita a grandes corporaciones. Además de esto cuentan con el beneficio del consejo de inversores profesionales, quienes entienden las necesidades de nuevos emprendimientos. Más aún, no cuentan con una mente estructurada como obstáculo; ya que no tienen nada para olvidar.

El nuevo emprendimiento puede competir efectivamente contra emprendimientos independientes sólo pidiendo prestado los activos de la empresa original: relaciones con clientes existentes, canales de distribución, redes de abastecimiento, marcas, credibilidad, capacidad de producción y pericia en una variedad de tecnologías, recursos con que los emprendimientos independientes sólo pueden soñar. Parte de la justificación para hacer una inversión tan riesgosa como la que significa un nuevo emprendimiento proviene de un recurso o capacidad única que puede ofrecerle la empresa original a la nueva.

El desafío de aprender

Además de olvidar y pedir prestado, el nuevo emprendimiento debe aprender. La noción de aprendizaje organizacional es amplia, pero en el contexto de la innovación estratégica su significado es específico. Una curva de aprendizaje importa más que cualquier otra para el nuevo emprendimiento: la mejora en la predicción de su rendimiento como negocio.

Aprendiendo a predecir el rendimiento, el emprendimiento comprueba o descarta teorías acerca de lo que puede funcionar. Las teorías iniciales usualmente están equivocadas. Cuanto antes pueda resolverse la incertidumbre, el nuevo emprendimiento se pondrá en un sendero claro hacia el éxito más rápidamente. Vale la pena recalcar que el fracaso en olvidar mina el esfuerzo del aprendizaje. Si el nuevo emprendimiento no es capaz de desprenderse de la fórmula de éxito de la empresa madre, no será capaz de descubrir la propia.

Las diez reglas:

1. En todas las grandes historias de innovación, la gran idea es sólo el primer capítulo. Construir negocios que generen un gran cambio requiere olvidar, tomar prestado y aprender. Estos desafíos centrales demandan más que un líder talentoso y ambicioso; requieren apalancar el poder de la estructura organizacional.
2. Las fuentes de memoria organizacional son poderosas. Las organizaciones naturalmente se aferran a la ortodoxia de la empresa madre, aun cuando se mueven a nuevos medio ambientes. Pero el nuevo emprendimiento necesita operar fundamentalmente de maneras diferentes.
3. Compañías grandes y establecidas pueden superar a algunos emprendimientos. Lo logran si tienen éxito apalancando sus enormes recursos y capacidades.
4. Experimentos estratégicos enfrentan incertidumbres críticas. No existe una cantidad de investigación capaz de resolver las incertidumbres antes de que el negocio sea lanzado. Entonces, el éxito depende más de la capacidad para experimentar y aprender, más que de la estrategia inicial.
5. La organización del nuevo emprendimiento debe ser construida desde cero. Un nuevo emprendimiento se edifica con nuevas elecciones en cuestiones de personal, estructura, sistemas y cultura. Esta es la única manera de derrotar las fuerzas poderosas de la memoria institucional. La conciencia coloquial de las diferencias entre el modelo de negocios de la empresa madre y el nuevo emprendimiento no es suficiente.
6. La administración de tensiones es la tarea más importante para los altos directivos. El bienestar de los vínculos entre el emprendimiento y la empresa madre se deteriora fácilmente. Existen varias fuentes de tensión naturales, conducidas por fuerzas dinámicas, particularmente la demanda y oferta cambiante de capital dentro de la organización.
7. El nuevo emprendimiento necesita su propio proceso de planeamiento. Las normas de la empresa madre para evaluar el rendimiento del negocio interrumpirán el aprendizaje del nuevo emprendimiento.
8. Interés, influencia, competencia interna y la política interrumpen el aprendizaje. Para asegurar el aprendizaje, uno debe tomar un enfoque disciplinado, independiente y analítico al proceso de hacer predicciones e interpretación de diferencias entre predicciones y resultados.
9. Debe responsabilizarse al nuevo emprendimiento por su aprendizaje y no por sus resultados. Uno puede alcanzar esta meta insistiendo en un proceso de aprendizaje disciplinado. La responsabilidad por los resultados, a pesar de que sea más simple en la práctica, es contraproducente.
10. Las compañías pueden construir una capacidad para crecimiento a pasos agigantados a través de la innovación estratégica. La habilidad de olvidar, tomar prestado y aprender es la base. Los directivos deben empezar construyendo estas aptitudes organizacionales tempranamente en la vida de la compañía. 

En la naturaleza de la innovación estratégica existe un potencial para una gran victoria, pero junto al gran potencial viene una gran incertidumbre. La corporación puede aumentar las posibilidades prestando al nuevo emprendimiento sus inmensos recursos, pero fácilmente puede interponerse en el camino del emprendimiento.

Liderar un experimento estratégico puede ser la dificultad más grande que enfrente un directivo, pero se encuentra bien dentro del alcance cuando se diseña un nuevo emprendimiento capaz de olvidar, tomar prestado y aprender.

Tomado del libro “10 Rules for Strategic Innovators” por  Vijay Govindarajan y Chris Trimble.